Thaiihdc.org

  • เพิ่มขนาดตัวอักษร
  • ขนาดตัวอักษรปกติ
  • สดขนาดตัวอักษร
Thaiihdc.org

บันเทิงชีวิตครูสู่ชุมชนการเรียนรู้ (๕) เมื่อนักเรียนบางคนเรียนไม่ทัน

พิมพ์ PDF

บันทึกชุดนี้ ถอดความมาจากหนังสือ Learning by Doing : A Handbook for Professional Learning Communities at Work. 2nd Ed, 2010 เขียนโดย Richard DuFour, Rebecca DuFour, Robert Eaker, Thomas Many  
ตอนที่ ๕ นี้จับความจาก Chapter 4 : How Will We Respond When Some Students Don’t Learn?

บทที่ ๔ นี้เริ่มด้วยเรื่องเล่าว่าโรงเรียนมัธยมแห่งหนึ่ง ชั้น ม. ๔ ที่มีครูคณิตศาสตร์ ๔ คน ที่มีบุคลิกเฉพาะตัวคนละแบบ   ๔ คน ก็ ๔ แบบ

ครู ก กดคะแนน นักเรียนตกมาก เพราะถ้าไม่ส่งการบ้านตรงตามเวลา จะได้ศูนย์ "เพื่อฝึกความรับผิดชอบ" แต่เมื่อไปสอบรวมของรัฐจะมีนักเรียนที่ได้คะแนนเด่นจำนวนมาก

ครู ข ใจดี สอนสนุก นักเรียนได้คะแนน A และ B เท่านั้น แต่เมื่อไปสอบรวมของรัฐมีนักเรียนสอบตกมาก

ครู ค เลือกนักเรียน เมื่อสอนไปได้ระยะหนึ่งก็ขอย้ายนักเรียนให้ลงไปเรียนวิชาคณิตศาสตร์ชั้นต่ำลงไป "เพราะพื้นฐานคณิตศาสตร์ไม่ถึงระดับ ม. ๒"  ผลการสอบรวมของรัฐ นักเรียนที่เหลืออยู่ในชั้นทุกคนจะได้คะแนนสูงกว่าค่าเฉลี่ยของทั้งรัฐ

ครู ง เป็นครูที่ครูใหญ่ชื่นชอบที่สุด เพราะ ฝึกนักเรียนให้มีความรับผิดชอบ และเอาใจใส่นักเรียนเป็นรายคน  คนไหนเรียนล้าหลังครูจะนัดมาพบและสอนนอกเวลา

แต่ครู ง ก็โดนแม่ของนักเรียนร้องเรียน ว่าดึงเด็กไว้สอนซ่อมอกเวลา   โดยที่แม่ต้องการให้ลูกชายรีบกลับบ้าน ไปดูแลน้องสาว   เพราะแม่ทำงานกลับบ้านค่ำ   และที่บ้านไม่มีคนอื่นอีกแล้ว

ครูใหญ่ของโรงเรียนนี้จะทำอย่างไร?

วิธีแก้ปัญหานักเรียนบางคนไม่เรียน หรือเรียนช้า   ที่ได้ผลยั่งยืนคือต้องมีระบบช่วยเสริมการเรียนรู้ของนักเรียนในช่วงเวลาปกตินั้นเอง   โดยที่ระบบนั้นจัดเป็นทีม เป็นกิจกรรมของโรงเรียน ที่ครู นักเรียน และภาคีที่เกี่ยวข้องอื่นๆ ร่วมกันลงมือทำ   หรือกล่าวว่า PLC ของครูร่วมกันคิด และร่วมกันทำ

ทำอย่างเป็นระบบ   ภายใต้แนวคิดว่านักเรียนแตกต่างกัน   นักเรียนบางคนเรียนรู้ได้ช้ากว่า และต้องการความช่วยเหลือ ก็จะมีระบบช่วยเหลือ ทั้งจากครู เพื่อนนักเรียน และผู้ปกครองทางบ้าน   จนในที่สุดสามารถเรียนได้ทันกลุ่มเพื่อนๆ   คือมี PLC เพื่อการนี้   ที่นอกจากนักเรียนได้รับการดูแลที่ดี ครูก็ได้เรียนรู้ร่วมกันด้วย

ครูได้เรียนรู้ตั้งแต่การร่วมกันคิดระบบตรวจสอบ ว่านักเรียนคนไหนที่กำลังเรียนไม่ทันเพื่อน และต้องการความช่วยเหลือพิเศษ   หรือที่จริงเป็นการร่วมกันพัฒนาระบบตรวจสอบการเรียนรู้ของนักเรียนทั้งระบบ ที่เรียกว่า formative assessment เพื่อประโยชน์ในการเอาใจใส่ และช่วยเหลือนักเรียนที่ต้องการความช่วยเหลือพิเศษ   โดยต้องระมัดระวังว่า ความช่วยเหลือพิเศษนั้น ไม่ใช่เป็นการลงโทษให้ต้องเรียนเพิ่ม   แต่เป็นการช่วยให้ได้เรียนรู้อย่างแท้จริง

ระบบช่วยเหลือนักเรียนที่เรียนอ่อนนี้ มีลักษณะที่เป็นไปตามตัวย่อว่า SPEED

Systematic  หมายถึงมีการดำเนินการเป็นระบบทั้งโรงเรียน   ไม่ใช่เป็นภาระของครูประจำชั้นแต่ละคน   และมีการสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษร (ใคร ทำไม อย่างไร ที่ไหน เมื่อไร) ไปยังทุกคน ได้แก่ ครู (ทีมของโรงเรียน)  พ่อแม่  และนักเรียน

Practical  การดำเนินการช่วยเหลือเป็นไปได้ตามทรัพยากรที่มีอยู่ของโรงเรียน (เวลา พื้นที่ ครู และวัสดุ)  และดำเนินการได้ต่อเนื่องยั่งยืน   ทั้งนี้ ไม่ต้องการทรัพยากรใดๆ เพิ่ม   แต่ต้องมีการจัดการทรัพยากรเหล่านั้นแตกต่างไปจากเดิม  นี่คือโอกาสสร้างนวัตกรรมในการจัดการทรัพยากรของโรงเรียน

Effective  ระบบช่วยเหลือต้องใช้ได้ผลตั้งแต่เริ่มเปิดเทอม   มีเกณฑ์เริ่มเข้าระบบและออกจากระบบที่ยืดหยุ่นเพื่อให้เหมาะสมสำหรับช่วยเหลือนักเรียนที่แตกต่างกัน   เพื่อสร้างการเรียนรู้ที่ได้ผลดีแก่นักเรียนทุกคน

Essential   ระบบช่วยเหลือต้องทำแบบโฟกัสที่ประเด็นเรียนรู้สำคัญตาม Learning Outcome ที่กำหนดโดยการทดสอบทั้งแบบ formative และ summative

Directive  ระบบช่วยเหลือต้องเป็นการบังคับ   ไม่ใช่เปิดให้นักเรียนสมัครใจ  ดำเนินการในเวลาเรียนตามปกติ  และครูหรือพ่อแม่ไม่มีสิทธิ์ขอยกเว้นให้แก่นักเรียนคนใด

ตัวอย่างของโรงเรียนในสหรัฐอเมริกาที่สร้างระบบช่วยเหลือขึ้นใช้อย่างได้ผล ค้นได้ที่ www.allthingsplc.info เลือกที่หัวข้อ Evidence and Effectiveness

หัวใจคือ โรงเรียนต้องตั้งเป้าหรือความคาดหวังต่อผลการเรียนของนักเรียนไว้สูง   และสร้างบรรยากาศที่ทุกคนในโรงเรียนมีเป้าหมายนั้นร่วมกัน   มีปณิธานอันแรงกล้าที่จะช่วยกันทำให้บรรลุเป้าหมาย   และหมั่นตรวจสอบการเรียนรู้ของนักเรียนแต่ละคนว่าดำเนินไปตามเป้าหมายเป็นระยะๆ หรือไม่   นักเรียนคนใดเริ่มล้าหลัง ระบบช่วยเหลือจะเข้าไปทันที   เข้าไปด้วยท่าทีของการช่วยกัน โดยมีเป้าหมายให้กลับมาเรียนทันได้อีก

มีผลการวิจัยมากมายที่บอกว่าหากต้องการให้นักเรียนทุกคนเรียนสำเร็จ ต้องมีระบบช่วยเหลือนักเรียนบางคนที่ต้องการความช่วยเหลือบางเรื่อง ในบางเวลา   โดยระบบช่วยเหลือนั้นต้องดำเนินการอย่างเป็นทางการโดยโรงเรียน บริหารโดยโรงเรียน  โดยพ่อแม่และชุมชนต้องเข้ามาช่วย   กล่าวอีกนัยหนึ่งโรงเรียนทุกโรงเรียนต้องออกแบบระบบตรวจสอบหาเด็กที่เริ่มเรียนล้าหลังหรือไม่สนใจเรียน  และมีกระบวนการช่วยเหลือให้เขากลับมาเข้ากลุ่มเรียนทันเพื่อนได้อีก   โดยมีการออกแบบวิธีการช่วยเหลือที่ยืดหยุ่น ปรับให้เหมาะสมต่อแต่ละกรณีได้   การดำเนินการทั้งหมดนั้นทำโดย PLC  และมีการตรวจสอบทบทวนปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ  โดยกระบวนการ PLC

ผมขอเพิ่มเติมว่า ในสังคมไทยต้องดำเนินการเรื่องนี้อย่างระมัดระวัง   อย่าให้เด็กรู้สึกว่าถูกลงโทษ   อย่าให้เด็กหรือพ่อแม่เสียหน้า   ต้องสร้างบรรยากาศว่าการเรียนล้าในบางวิชา ในบางช่วงเป็นเรื่องธรรมดา   แต่ต้องมีการแก้ไข เพื่อไม่ให้ปัญหานั้นลุกลามก่อผลร้ายต่อตัวนักเรียนคนนั้นเอง กลายเป็นคนที่ล้มเหลวต่อการเรียนในที่สุด   ซึ่งอาจมีผลต่อชีวิตมากมาย

โรงเรียนต้องตั้งเป้าหมายไว้ว่า นักเรียนปกติทุกคนสามารถบรรลุ Learning Outcome ที่กำหนด ได้ตามเวลาที่กำหนด  และเป็นหน้าที่ของทุกคนในโรงเรียน (และที่บ้าน) ที่จะช่วยกันสนับสนุนให้เป้าหมายนี้บรรลุผล

การดำเนินการนี้เป็นของใหม่   ย่อมมีปัญหาอุปสรรคมากมาย  และจะมีคนคัดค้านหรือมีข้ออ้างต่างๆ นาๆ   เพราะยึดมั่นถือมั่นอยู่กับกระบวนทัศน์เดิม ความเคยชินเดิมๆ   และครูบางคนก็ไม่ขยัน ไม่อดทน ไม่ต้องการเรียนรู้   แต่หากต้องการให้นักเรียนบรรลุผลสำเร็จตาม Learning Outcome ของ 21st Century Skills ไม่มีทางเลือกอื่น   ต้องใช้ PLC ดำเนินการ

อย่าลืมว่า PLC มีอุดมการณ์ที่การเรียนรู้ของครูโดยการรวมตัวกันทำสิ่งที่ยากหรือท้าทาย   การกำหนด essential learning แก่ศิษย์   การวัดความก้าวหน้าของการเรียนรู้ของศิษย์เป็นรายคนตาม Learning Outcome ที่ร่วมกันกำหนด   และดำเนินการช่วยนักเรียนที่เรียนล้าหลังให้กลับมาเรียนทันกลุ่ม   เป็นการเรียนรู้ที่ไม่มีวันจบสิ้น   จึงเป็นประเด็นสำคัญยิ่ง เป็นหัวใจของสาระของการเรียนรู้จากการลงมือทำ ใน PLC

 

วิจารณ์ พานิช
๑๐ ส.ค. ๕๔

 

บันเทิงชีวิตครูสู่ชุมชนการเรียนรู้ (๗) เน้นที่ผลลัพธ์ ไม่ใช่แผนยุทธศาสตร์

พิมพ์ PDF

บันทึกชุดนี้ ถอดความมาจากหนังสือ Learning by Doing : A Handbook for Professional Learning Communities at Work. 2nd Ed, 2010 เขียนโดย Richard DuFour, Rebecca DuFour, Robert Eaker, Thomas Many

ตอนที่ ๗ นี้จับความจาก Chapter 6 : Creating a Results Orientation in a Professional Learning Community

ข้อความในบทที่ ๖ ของหนังสือ เน้นสื่อต่อครูใหญ่และผู้บริหารเขตการศึกษา   ให้เป็นพี่เลี้ยงหรือ facilitator ต่อทีม PLC ที่ไม่พาทีม PLC หลงทาง   คือไปหมกมุ่นอยู่กับแผนยุทธศาสตร์   หรือมุ่งสนองแผนยุทธศาสตร์ของโรงเรียนและ/หรือเขตการศึกษา   จนหมดแรงหรือไปไม่ถึง “ของจริง” หรือเป้าหมายที่แท้จริง คือผลการเรียนของนักเรียน

ระหว่างอ่านบทนี้ ผมบันทึกข้อสรุปเหล่านี้ไว้


- แผนยุทธศาสตร์ของ รร. ไม่นำสู่การปฏิบัติที่มุ่งผล CQI ของ Learning Outcome

- ครูทำงานในสภาพ goal overload เพราะมีคำสั่งให้ทำตามมากมาย   จนไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจนแท้จริง

- มีคำไพเราะ คำโตๆ เช่น SMART goals จนครูมัวหลงอยู่กับการตีความและปฏิบัติ ตามคำเต็มของตัวย่อ SMART  และไปไม่ถึงเป้าหมายผลการเรียนรู้ของศิษย์

- ผมเริ่มเข้าใจว่าน่าสงสารครู ที่มีเรื่องราวต่างๆ มากมายเข้ามากั้นขวางระหว่างครูกับ ศิษย์   มาเบี่ยงเบนความสนใจหรือโฟกัสออกไปจากตัวนักเรียน   สิ่งเบี่ยงเบนเหล่านั้นส่วนใหญ่ คงจะมากับความตั้งใจดี มาในนามของโครงการพัฒนาการศึกษา   แต่อนิจจา ความตั้งใจดีนั้น กลับก่อผลร้ายต่อนักเรียน เพราะมันเบี่ยงเบนความเอาใจใส่ของครูไปที่ ตัวแทน (proxy)  ไม่ใช่ที่ตัวนักเรียน

- เน้นที่ผลลัพธ์ ไม่ใช่หยุดอยู่ที่กิจกรรม   ผลลัพธ์คือผลการเรียนของนักเรียน และกระบวนการเรียนรู้ของนักเรียน   ไม่ใช่กระบวนการสอนของครู

แทนที่จะเน้นที่แผนยุทธศาสตร์   ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้แนะนำให้เน้นการร่วมกันกำหนดเป้าหมายของผลลัพธ์   ที่เป็นเป้าหมาย ๒ ระดับ  คือเป้าหมายที่ต้องบรรลุให้ได้  กับเป้าหมายท้าทาย ที่ยากแต่ยิ่งใหญ่กว่า หรือคล้ายๆ ยากเกินไป   ที่จะช่วยกระตุ้นการลงมือทดลองของคน บางกลุ่มหรือบางโรงเรียนที่ชอบความท้าทาย   พึงระวังว่าเป้าหมายที่กล่าวถึงนี้ไม่ใช่ ข้อความระบุพันธกิจ (mission statement)   แต่เป็นเป้าหมายสั้นๆ ที่เป็นรูปธรรมจับต้องได้ ไม่ต้องตีความ   เช่น เป้าหมาย “จะส่งคนไปเหยียบพื้นดวงจันทร์ใน ๑๐ ปี” ของอดีตประธานาธิบดีเคนเนดี้

เป้าหมายนี้จะช่วยสร้างบรรยากาศแห่งการต่อสู้ และชัยชนะอย่างเป็นขั้นตอน  ช่วยสร้างขวัญกำลังใจ   ที่จะกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ กระตุ้นทีมสปิริต   โดยผู้บริหารต้อง รู้จักหยิบเอาชัยชนะเล็กๆ ตามเป้า หรือที่แสดงว่ากำลังเดินทางใกล้เป้าหมายเข้าไปเรื่อยๆ เอามาเฉลิมฉลองเพื่อสร้างกำลังใจและความมุ่งมั่นของทีม PLC

ผมตั้งชื่อตอนที่ ๖ นี้ว่า “มุ่งที่ผลลัพธ์ ไม่ใช่ที่ยุทธศาสตร์”  เพราะผู้เขียนหนังสือ เล่มนี้อ้างถึงผลการวิจัย (ในสหรัฐอเมริกา) ว่าการมีแผนยุทธศาสตร์ที่ดี ไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ (ผลการเรียนของนักเรียน) ที่ดี

ผลการวิจัยนี้บอกเราว่า ในวงการศึกษามีสมมติฐานที่สมเหตุสมผลตามสามัญสำนึก มากมายที่ความเป็นจริงไม่เป็นไปตามสมมติฐาน เช่นกรณีแผนยุทธศาสตร์กับผลการเรียน   อีกตัวอย่างหนึ่งคือปริญญาของครู กับผลการเรียน (หลักฐานอยู่ในหนังสือ Visible Learning : A Synthesis of Over 800 Meta-Analyses Relating to Achievement)    คำอธิบายของผม คือ สมมติฐานนั้นมันมีหลายขั้นตอนไปสู่ผลลัพธ์   และในทางปฏิบัติคนในวงการศึกษามัก ดำเนินการที่ขั้นตอนต้นๆ ที่ตนเคยชิน   ไปไม่ถึงขั้นตอนหลักที่จะก่อผลต่อ learning outcome ของนักเรียน เพราะเป็นส่วนที่ตนไม่สันทัด ไม่เคยชิน

ที่จริงไม่ว่าวงการไหนๆ ต่างก็ตกอยู่ใต้มายาของ proxy หรือตัวแทนทั้งสิ้น   ตัวแทน เหล่านี้เข้ามาสอดแทรกตัว ทำให้เราหมกมุ่นอยู่กับตัวแทน จึงไปไม่ถึงตัวจริง  ซึ่งในกรณีนี้คือ ผลการเรียนของนักเรียน   ในชีวิตจริงเรายุ่งอยู่กับเปลือกของความสุข จึงไปไม่ถึงแก่นของ ความสุข   เรายุ่งอยู่กับพิธีกรรมในศาสนา จนเข้าไม่ถึงแก่นของศาสนา เป็นต้น

ทำให้ผมย้อนกลับไปคิดถึงหลักของการตั้งเป้าว่า KISS ซึ่งย่อมาจาก Keep It Simple and Stupid  อย่าหลงตั้งเป้าเพื่อแสดงภูมิปัญญาที่ยอกย้อนเข้าใจยาก 
ก่อนตั้งเป้าของโรงเรียน/เขตพื้นที่การศึกษา ต้องรู้ว่าขณะนี้ตนเองอยู่ตรงไหน ในคุณภาพของผลลัพธ์ทางการเรียนของนักเรียน   แล้วตั้งเป้าหมายทั้ง ๒ ระดับ คือเป้าหมายที่ต้องบรรลุ กับเป้าหมายท้าทาย   แล้ว PLC แต่ละทีมเอาไปตั้งเป้าของทีม โดยมีเป้าหมายทั้ง ๒ ระดับเช่นเดียวกัน   และเสนอเป้าของทีมให้ครูใหญ่รับทราบและเห็นชอบ  เพื่อครูใหญ่จะได้หาทาง empower ให้บรรลุเป้าให้จงได้

การตั้งเป้าที่ดี และการดำเนินการเพื่อบรรลุเป้า ต้องมีข้อมูลที่ดี ที่ทันกาล สำหรับนำมาใช้ประโยชน์   ซึ่งจะกล่าวถึงในตอนที่ ๘

 

วิจารณ์ พานิช
๑๔ ส.ค. ๕๔

 

บันเทิงชีวิตครูสู่ชุมชนการเรียนรู้ (๘) พลังของข้อมูลและสารสนเทศ

พิมพ์ PDF

บันทึกชุดนี้ ถอดความมาจากหนังสือ Learning by Doing : A Handbook for Professional Learning Communities at Work. 2nd Ed, 2010 เขียนโดย Richard DuFour, Rebecca DuFour, Robert Eaker, Thomas Many

ตอนที่ ๘ นี้จับความจาก Chapter 7 : Using Relevant Information to Improve Results

หัวใจของ PLC คือเปลี่ยนจุดโฟกัส จาก input สู่ outcomes  และจาก activities สู่ results   และข้อมูลที่สำคัญที่สุดในการทำความเข้าใจผลลัพธ์ คือข้อมูลของผลลัพธ์ของ การเรียนของนักเรียน (Learning Outcome) ที่ได้จาก formative evaluation เป็นระยะๆ

ดังนั้นทีม PLC จึงต้องร่วมกันกำหนดวิธีจัด/ข้อสอบ formative evaluation ที่ครูทุกคนในทีมใช้ร่วมกัน เพื่อนำผลของการประเมินความก้าวหน้าในการเรียนของนักเรียน มาเป็นข้อเรียนรู้ของครู

ในสถานการณ์สมมติตามในหนังสือ ครูสมาชิก PLC ไม่เห็นด้วยกับการมี Formative evaluation ที่ใช้ข้อสอบเดียวกัน   เพราะเกรงว่าจะเป็นกโลบายของฝ่ายบริหารที่จะใช้ผลการสอบของนักเรียนเป็นตัวบอกความสามารถหรือผลงานของครู   ครูกลัวว่าผลของ formative evaluation ของศิษย์ จะถูกใช้เป็นผลของ summative evaluation ต่อครู

อ่านแล้วผมบอกตัวเองว่าทัศนคติต่อการสอบ ว่าเป็นเครื่องมือสร้างข้อมูลและ สารสนเทศสำหรับการเรียนรู้และพัฒนา เป็นสิ่งที่ยากมากที่จะเกิดขึ้นจริงในวงการศึกษา   แม้จะอยู่ในทฤษฎีทางการศึกษามาช้านาน

หัวใจอยู่ที่การเรียนรู้จากการปฏิบัติ (การจัดการเรียนรู้ของครู) ซึ่งตัวช่วยคือข้อมูลผล ของการปฏิบัติ (learning outcome ของนักเรียน)   การมี Learning outcome ที่เปรียบเทียบ กันได้ เพราะใช้ข้อสอบเดียวกัน ที่ครูสมาชิก PLC นั้นเองร่วมกันคิดขึ้น (หรือออกข้อสอบ ร่วมกัน)   เป็น "ปฏิเวธ" คือผลของการปฏิบัติที่สมาชิกของ PLC นำมา AAR ร่วมกัน

นี่คือหัวใจของ Action Learning  ที่สมาชิกของกลุ่ม PLC ตั้งเป้าหมายร่วมกัน  และอาจกำหนดวิธีการจัดการเรียนรู้ร่วมกันด้วย   แต่ตอนปฏิบัติจริงครูแต่ละคนจะมีลูกเล่น หรือวิธีการในรายละเอียดไม่เหมือนกัน   นำไปสู่ผลการเรียนที่แตกต่างกัน   ผลการเรียนที่ แตกต่างนั้นเองคือหัวข้อการเรียนรู้ร่วมกันของครู   ว่า learning outcome ของข้อสอบแต่ละข้อ ที่แตกต่างกันนั้น เกิดจากวิธีการจัดการเรียนรู้ที่แตกต่างกันอย่างไร

หัวใจอยู่ที่รายละเอียด คือต้องไม่หลงดูหยาบๆ ที่ผลการสอบในภาพรวมเท่านั้น   ต้องดูที่แต่ละหมวด หรือที่ข้อสอบแต่ละข้อ   จะมีข้อมูลที่ครูช่วยกันตีความแปลออกมาเป็นข้อ ความรู้ความเข้าใจ และเป็นสารสนเทศสำหรับปรับปรุงวิธีจัดการเรียนรู้ของนักเรียนในทันที

ผู้บริหารต้องสัญญาว่าจะไม่เอาผลการสอบ formative ของนักเรียนมาเป็นข้อมูล ประกอบการให้คุณให้โทษแก่ครู   แต่จะเอาผลการเรียนรู้จากการตีความผลการสอบนั้น ที่เอามาใช้ปรับปรุงการจัดการเรียนการสอน เป็นข้อมูลสำหรับให้คุณ หรือยกย่องทีม PLC  ทีมใดเกิดการเรียนรู้มากและลึก และเกิดการปรับเปลี่ยนการจัดการเรียนรู้ของศิษย์มาก จะได้รับการยกย่อง เฉลิมฉลอง และเป็นคะแนนสะสมสำหรับประกอบการให้โบนัส หรือการขึ้นเงินเดือน

การเรียนรู้ของครู และการปรับรูปแบบการจัดการเรียนรู้แก่ศิษย์ เป็น output ที่ต้องการของ PLC   และจะมีผลต่อ learning outcome ของศิษย์ (John Hattie : Visible Learning : A Synthesis of Over 800 Meta-Analyses Relating to Achievement)

สภาพที่แท้จริงในโรงเรียนคือไม่ได้ขาดแคลนข้อมูล   โรงเรียนมีข้อมูลมากล้นเกิน ความจำเป็น   และเกือบทั้งหมดไม่ใช่ข้อมูลที่จะนำไปสู่การพัฒนา learning outcome ของนักเรียนโดยตรง   ทำให้ครูจมอยู่กับกองข้อมูลที่ไร้ประโยชน์ (ต่อการยกระดับผลการเรียน ของนักเรียน)   หรือหลงอยู่กับการจัดทำข้อมูลที่ไร้ประโยชน์เพื่อเสนอหน่วยเหนือ

ฝรั่งเขาเรียกสภาพของข้อมูลในโรงเรียนว่าเป็นโรค DRIP Syndrome  คืออยู่ในสภาพ Data - Rich, Information - Poor   ข้อมูลมากล้น แต่ไร้ความหมาย

ความหมายในที่นี้ มุ่งที่การเป็นประโยชน์ต่อการยกระดับ learning outcome ของศิษย์   และเป็นประโยชน์ต่อการยกระดับการเรียนรู้จากการทำหน้าที่ครูฝึกหรือ facilitator ของครู   คือช่วยให้ครูเกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ผลของการปฏิบัติ เพื่อทำความเข้าใจว่าการปฏิบัติ แบบใดของครูที่มีผลต่อการเรียนรู้ที่แท้จริงของศิษย์   เป็นการเรียนรู้ในมิติที่ละเอียดอ่อน  เป็นทักษะของการเรียนรู้ที่ครูจะต้องฝึก

มองอีกมุมหนึ่ง ผลของ formative evaluation ที่ใช้ข้อสอบร่วมของ PLC คือ feedback ทั้งต่อนักเรียนและต่อครู   สำหรับนำมาใช้ยืนหยัดวิธีการบางอย่าง และปรับปรุงวิธีการบางอย่าง

ผมขอให้ความเห็นส่วนตัวว่า วิธีนำเอาผล learning outcome ของศิษย์ จาก formative evaluation ที่ใช้ข้อสอบร่วม มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้เพื่อการเรียนรู้ของครูนี้ ต้องใช้เทคนิคการ จัดการความรู้   โดยเฉพาะอย่างยิ่งการใช้เครื่องมือ dialogue (อย่าใช้ discussion เป็นอันขาด)   และเครื่องมือ SSS (Success Story Sharing) ประกอบกับ เรื่องเล่าเร้าพลัง (Storytelling)   คือให้ครูที่ลูกศิษย์ทำข้อสอบหมวดใดหรือข้อใดได้ดีเป็นพิเศษ เล่าว่าตนทำอย่างไร และคิดว่าวิธีการใดของตน ที่น่าจะส่งผลต่อการเรียนรู้ที่ได้ผลดีของศิษย์

ทักษะ KM ของครู, พี่เลี้ยงของ PLC และของผู้บริหาร จะมีความสำคัญต่อการใช้ผลของ formative evaluation ต่อการขับเคลื่อนผลงานของ PLC

หนังสือนี้บทที่ ๓ บอกวิธีดำเนินการสร้างข้อสอบร่วมของทีม PLC แต่ผมไม่ได้นำมา เสนอ เพราะเป็นรายละเอียด   ผมคิดว่าคุณค่าสำคัญของการมีข้อสอบร่วม คือทำให้ทีม PLC มี SS (Success Story) เล็กๆ จำนวนมากมาย สำหรับนำมา ลปรร. กัน

PLC จะมีพลังสูง ต้องมีการแลกเปลี่ยนผลของ formative evaluation อย่างกว้างขวาง   โดยฝ่ายบริหารต้องสนับสนุน ๒ อย่าง : logistics กับ culture

ในด้าน logistics ครูต้องได้รับการสนับสนุนเจ้าหน้าที่นำเอาคำตอบของนักเรียนไป key-in และจัดทำออกมาเป็นรายงานที่มีข้อมูลเปรียบเทียบผล   ที่จะเป็น SS เล็กๆ ของการเรียนรู้   และเห็นความท้าทายต่อครูบางคนที่ศิษย์สอบได้ผลต่ำ

ในหนังสือนี้มีการเสนอวิธีการจัดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้หลากหลายวิธีที่มาจากผลการวิจัยของนักการศึกษาที่หลากหลาย ที่ฝ่ายบริหารควรจัดให้ครูสมาชิกของ PLC รู้จักวิธีใช้ และ/หรือ มีพี่เลี้ยงช่วยจัดกระบวนการ จนกว่าครูสมาชิกของ PLC จะใช้เครื่องมือคล่อง  เช่น


- วิธีตั้งคำถาม Here's What, So What, Now What ของ Bruce Wellman & Laura Lipton (2004)


- Project Zero Protocol ของ ฮาร์วาร์ด


- Descriptive Review (Blythe, Allen, & Powell, 1999)  อ่านแล้วผมนึกถึง Peer Assist


- Student Work Protocol (Gene Thompson-Grove, 2000) : ระหว่างการนำเอาผลการสอบของนักเรียนมาเรียนรู้ร่วมกันใช้ ๗ คำถามเป็นเครื่องมือสำหรับ ลปรร.   โดยสมาชิกของ PLC พูดอย่างเปิดใจ อย่างอิสระ แบบไม่มีถูกไม่มีผิด ต่อคำถามต่อไปนี้
๑. มีผลใดที่น่าสนใจหรือน่าแปลกใจ เพราะอะไร
๒. ส่วนใดที่ช่วยบอกวิธีคิดหรือเรียนรู้ของนักเรียน บอกอย่างไร
๓. เพื่อนครูได้ช่วยเปิดโลกทัศน์ของตนด้านใด อย่่างไร
๔. จะนำโลกทัศน์ใหม่ไปใช้อย่างไร
๕. ผลการเรียนของนักเรียนนำไปสู่คำถามอะไรเกี่ยวกับการสอนและการประเมิน
๖. ตนเองจะนำคำถามเหล่านี้ไปทำอะไรต่อไป
๗. มีแผนจะทดลองดำเนินการในห้องเรียนของตนอย่างไรบ้าง

ในด้าน culture ครูต้องได้อยู่ในบรรยากาศที่ไม่กลัวผิด ไม่กลัวว่าผลการสอบ ของศิษย์ที่ไม่ดีจะทำให้ตนถูกลงโทษ ถูกดูถูก หรือเสียหน้า   และวัฒนธรรมการใช้ข้อมูล หลักฐานจากผลการสอบ formative ที่ใช้ข้อสอบร่วม สำหรับนำมาขับเคลื่อนกระบวนการ CQI ของผลการเรียนรู้ของนักเรียน

วัฒนธรรมที่ต้องการคือ การให้คุณค่าต่อการพัฒนา เหนือผลการประเมินหรือ ranking  ต้องไม่นำข้อมูลจากการประเมินนักเรียนแบบ formative มาใช้จัดอันดับครูใหญ่ ครู หรือเขตพื้นที่   เพราะจะทำลายบรรยากาศของความรู้สึกปลอดภัย เป็นอิสระ ที่จะใช้ความสร้างสรรค์ โดยไม่กลัวผิด

ต้องสร้างวัฒนธรรมที่ "เอาเรื่อง" ผู้ที่ไม่รู้ร้อนรู้หนาวต่อผลการประเมินแบบ formative   ไม่นำผลการสอบดังกล่าวมาจัดกระบวนการ ลปรร. เพื่อเรียนรู้และพัฒนาวิธีทำหน้าที่ครู

ชื่อของตอนที่ ๘ คือ “พลังของข้อมูลและสารสนเทศ”   ข้อมูลหมายถึงข้อมูลผลการสอบของนักเรียนแบบ formative ที่ได้จาก “ข้อสอบร่วม” ที่พัฒนาโดยทีม PLC   สำหรับนำมาใช้เป็นจุดเริ่มต้นของการเรียนรู้ร่วมกันในทีม PLC เพื่อแปลงไปเป็น “สารสนเทศ” สำหรับใช้พัฒนากระบวนการเรียนรู้ของศิษย์ เพื่อยกระดับ learning outcome

กระบวนการที่ใช้แปลงข้อมูลเป็นสารสนเทศคือ KM   หรือกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในทีม PLC  เป็นกระบวนการที่นำไปสู่การใช้สารสนเทศไปในตัว

กระบวนการทั้งหมดนี้ ทำเป็นวงจรไม่รู้จบ   มีผลยกระดับความรู้ปฏิบัติของครูที่เป็นสมาชิก PLC ผ่านการทำหน้าที่ครู ที่ศิษย์มีผลการเรียนรู้ที่ดีขึ้น

สิ่งที่พึงระวังไม่ยอมให้มีการทำเป็นอันขาด คือการ commission ให้ผู้เชี่ยวชาญการศึกษา เป็นผู้ออกข้อสอบ สำหรับใช้เป็นข้อสอบร่วมของ PLC   พึงตระหนักว่า ขั้นตอนของการปรึกษาหารือเพื่อออกข้อสอบร่วม เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ ลปรร. ของสมาชิกของ PLC

วิธีการที่ผู้บริหารเขตพื้นที่การศึกษา สนับสนุน PLC จะนำเสนอในบทต่อไป

 

วิจารณ์ พานิช
๑๔ ส.ค. ๕๔



 

บันเทิงชีวิตครูสู่ชุมชนการเรียนรู้ (๙) ประยุกต์ใช้ PLC ทั่วทั้งเขตพื้นที่การศึกษา

พิมพ์ PDF

บันทึกชุดนี้ ถอดความมาจากหนังสือ Learning by Doing : A Handbook for Professional Learning Communities at Work. 2nd Ed, 2010 เขียนโดย Richard DuFour, Rebecca DuFour, Robert Eaker, Thomas Many

ตอนที่ ๙ นี้จับความจาก Chapter 8 : Implementing the PLC Process Districtwide

ผู้อำนวยการเขตพื้นที่การศึกษาท่านหนึ่ง (ในสหรัฐอเมริกา) มีศรัทธาสูงยิ่งใน PLC ว่าจะช่วยยกระดับคุณภาพการศึกษาในเขตพื้นที่ได้   โดยต้องลงมือทำในทุกโรงเรียน   จึงเริ่มด้วยการให้ข้อมูลแก่คณะกรรมการเขตพื้นที่การศึกษา เพื่อขออนุมัตินโยบายและงบประมาณเพื่อฝึกอบรมครูใหญ่ทุกคนของโรงเรียน ๑๕๐ โรงเรียนในเขต รวมทั้งฝึกอบรมครูแกนนำจากทุกโรงเรียน   งบประมาณนี้รวมทั้งค่าจ้างครู ๔,๕๐๐ คนมาสอนแทนระหว่างที่ครูเข้ารับการอบรมเรื่อง PLC

ผอ. เขตฯ มีผู้ช่วย ๕ คน   จึงมอบหมายให้ผู้ช่วยฯ ดูแลการดำเนินการ PLC คนละ ๓๐ โรงเรียน

ผู้ช่วยฯ ๒ คนเอาจริงเอาจังมาก   เข้าร่วมการอบรมกับครูใหญ่ทุกครั้ง   และช่วงพักเที่ยงทุกวันของการอบรมก็ใช้เวลากินอาหารเที่ยงร่วมกับครูใหญ่ เพื่อสอบทานความเข้าใจให้ตรงกัน ว่าลำดับความสำคัญอยู่ตรงไหน   ตัวชี้วัดความก้าวหน้าสำหรับผู้บริหารใช้ติดตามผล PLC คืออะไร   และหลังจากนั้นในการประชุมครูใหญ่ทุกครั้ง จะใช้เวลาทำความเข้าใจและตอบปัญหาการดำเนินการ PLC เป็นหลัก

ผู้ช่วยฯ อีก ๒ คน มีความเชื่อว่า เป็นความรับผิดชอบของครูใหญ่ที่จะดำเนินการพัฒนาคุณภาพของการศึกษาของนักเรียน   ผู้ช่วยฯ มีหน้าที่ส่งเสริมให้ครูใหญ่และครูได้มีโอกาสรู้จักหลักการและแนวคิดใหม่ๆ   แต่ตนเองไม่ควรดำเนินการแบบ top-down   ผู้ช่วยฯ สองท่านนี้แจ้งให้ครูใหญ่และครูแกนนำเข้ารับการอบรม   โดยที่ผู้ช่วยฯ เข้าบ้างเป็นครั้งคราว   และปล่อยให้ครูใหญ่ดำเนินการประยุต์ใช้ PLC เองอย่างอิสระ

ผู้ช่วยฯ ท่านสุดท้าย เพียงแต่แจ้งครูใหญ่ว่ามีโควตาให้ส่งคนไปรับการอบรมกี่คน เมื่อไร เท่านั้น   ไม่สื่อสารอย่างอื่นเลย  และในวันอบรมตนเองก็ไม่เคยไปร่วมแม้แต่ครั้งเดียว   และพบว่าครูใหญ่บางคนส่งครูหมุนเวียนกันเข้ารับการอบรม  ทำให้ความรู้ความเข้าใจของครูแกนนำต่อ PLC ไม่ต่อเนื่อง   คือไม่เข้าใจนั่นเอง

หลังดำเนินการ PLC ไปได้ ๒ ปี พบว่าผลสัมฤทธิ์ทางการศึกษาของนักเรียนในเขตแตกต่างกันมาก   ในบางโรงเรียนนักเรียนมีผลการเรียนดีมาก และครูเกิดความกระตือรือร้น ทำงานร่วมกันเป็นทีมอย่างดี  นักเรียนบางคนที่เรียนล้าหลังได้รับการช่วยเหลือจากทีมครู   โดยครูไม่ต้องทำงานนอกเวลางานปกติ   แต่มีบางโรงเรียนแทบจะไม่เปลี่ยนแปลงจากเดิมเลย

นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า ผู้บริหารมีความสำคัญต่อการประยุกต์ใช้ PLC  โดยผู้บริหารต้องรู้ว่าบทบาทของตนคืออะไรบ้าง

บทบาทของผู้บริหาร (ผอ. เขตฯ)

• สร้าง shared knowledge ในหมู่กรรมการของเขตพื้นที่การศึกษา และครูใหญ่โดยการแจกบทความ หนังสือ พาไปดูงาน และการปรึกษาหารือแบบสานเสวนา (dialogue)


• ดำเนินการให้คณะกรรมการเขตฯ มีมติกำหนดเป็นนโยบายให้ใช้ PLC เป็นเครื่องมือพัฒนาคุณภาพของ learning outcome ในทุกโรงเรียน   รวมทั้งกำหนดงบประมาณสนับสนุน


• สร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบ “loose and tight”   คือประกาศอย่างแน่วแน่ชัดเจน (tight) ว่าทุกโรงเรียนต้องทำหน้าที่เป็น PLC   จัดการฝึกอบรมครูแกนนำของแต่ละโรงเรียนให้เข้าใจหลักการและวิธีดำเนินการ  แต่เปิดโอกาสให้แต่ละโรงเรียนมีความยืดหยุ่นที่จะใช้ความสร้างสรรค์ของทีมครูในการดำเนินการ (loose)


• จัด workshop ให้ครูใหญ่และครูแกนนำทุกคนสานเสวนากันในประเด็นต่อไปนี้  (๑) เรื่องสำคัญสุดยอดของเราคืออะไร (learning outcome ของนักเรียนดีขึ้นอย่างน่าพอใจ)  (๒) สภาพที่ต้องการเห็นในแต่ละโรงเรียนเป็นอย่างไร  (๓) ต้องทำอย่างไรบ้างแก่คนทั้งโรงเรียนเพื่อให้บรรลุสภาพตามข้อ ๒  (๔) จะใช้ตัวชี้วัดอะไรสำหรับติดตามความก้าวหน้า  (๕) การดำเนินการ และพฤติกรรมของผู้นำแบบใดบ้างที่เป็นตัวขัดขวางเป้าหมายตามข้อ ๑
• ตระหนักอยู่ตลอดเวลาว่านี่คือการจัดการการเปลี่ยนแปลง (เข็นครกขึ้นภูเขา) จึงต้องเอาใจใส่รายละเอียดทุกขั้นตอน ที่จะไม่ให้แรงต้านการเปลี่ยนแปลง (ทั้งจงใจและโดยไม่รู้ตัว) เข้ามาเป็นอุปสรรค  ฝ่ายเขตพื้นที่การศึกษา ครูใหญ่ และครูแกนนำ จึงต้องร่วมกันประกาศว่า สิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้นในทุกโรงเรียนคือ (๑) มีการจัดครูทำงานร่วมมือกัน  (๒) แต่ละทีมจัดการเรียนรู้ให้ศิษย์ทุกคนได้เรียนรู้ “ความรู้และทักษะที่จำเป็น” (essential knowledge and skills)  ไม่ว่านักเรียนคนนั้นจะมีใครเป็นครูประจำชั้น   ซึ่งหมายความว่าครูในทีมรับผิดชอบการเรียนรู้ของนักเรียนร่วมกัน  และร่วมกันกำหนด “ความรู้และทักษะที่จำเป็น” ที่จะร่วมกันจัดให้นักเรียนได้เรียนรู้อย่างสนุกสนาน  (๓) แต่ละทีมร่วมกันกำหนดรายละเอียดของ formative assessment ทีจะใช้เป็นเครื่องมือติดตามความก้าวหน้าของการเรียน   สำหรับนำมาใช้ปรับปรุงการจัดการเรียนการสอน   โดยมีหลักว่าต้องประเมินบ่อยๆ  (๔) กำหนดให้มีแผนอย่างเป็นระบบของทั้งโรงเรียน สำหรับช่วยให้นักเรียนที่เรียนอ่อนหรือตามไม่ทัน เรียนสำเร็จตามกำหนด
ข้อกำหนดทั้ง ๔ นี้เป็นหลักการที่กำหนดอย่างชัดเจนว่าต้องมี (tight)  แต่วิธีการดำเนินการนั้นปล่อยให้แต่ละโรงเรียนใช้ความสร้างสรรค์ของตนเอง (loose)


• ไม่นำเอาโครงการอื่นๆ มาให้โรงเรียนหรือครูดำเนินการ   เพื่อให้โรงเรียนและครูมีโอกาสทุ่มเทความคิดความเอาใจใส่ต่อ PLC ได้เต็มที่  เพื่อให้ PLC ค่อยๆ กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนคุณภาพของผลผลิตของโรงเรียน   และสร้างสรรค์ให้โรงเรียนเป็น happy workplace ทั้งต่อนักเรียน ครู และผู้บริหาร   ดำเนินการต่อเนื่องยั่งยืนเป็นวงจรไม่รู้จบ   ซึ่งก็คือโรงเรียนพัฒนาขึ้นเป็น Learning Organization หรือองค์กรเรียนรู้นั่นเอง

• สร้างพลังศักยภาพ (empower) แก่ครูใหญ่ ให้เป็นผู้นำการพัฒนา PLC ได้อย่างแท้จริง โดย
- ให้ได้เข้าฟังการประชุม เข้า workshop จนเข้าใจ PLC ในระดับที่ลึกซึ้ง 
- ไปดูงานโรงเรียนที่ระบบ PLC ดำเนินการได้ผลดีมาก
- จัดให้มี PLC ของครูใหญ่ในเขตพื้นที่ 
- จัดสรรทรัพยากรให้
- เปลี่ยนการประชุมประจำเดือนครูใหญ่ของเขตฯ เป็นการประชุม PLC ของครูใหญ่   โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เป็นเวที ลปรร. ข้อมูลจากการประเมินความก้าวหน้าของแต่ละโรงเรียน
- ประเมินความก้าวหน้า
- จัดให้สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาเป็น PLC   ตนเองต้องทำด้วยจึงจะเข้าใจ PLC ในมิติที่ลึก จนสามารถหนุน PLC ในโรงเรียนได้อย่างถูกต้อง
- ต้องเข้าใจว่ากำลังขับเคลื่อนให้โรงเรียนเป็น Learning Organization  ดังนั้นต้องไม่ทำ micromanage แก่โรงเรียน  ต้องใช้หลักการ tight - loose เพื่อให้ผู้บริหารโรงเรียนได้ฝึกความริเริ่มสร้างสรรค์   และบริหาร PLC ในโรงเรียนแบบ tight - loose เช่นเดียวกัน

• ร่วมกับ PLC ครูใหญ่ทำความเข้าใจขั้นตอนพัฒนาการของ PLC และร่วมกันออกแบบการประเมินความก้าวหน้าเป็นระยะๆ ตามขั้นตอนของพัฒนาการ ซึ่งมี ๕ ขั้นคือ  (๑) ขั้นก่อนเริ่ม  (๒) ขั้นเริ่ม ยังไม่ได้ critical mass ของครู  (๓) ขั้นดำเนินการ  มีครูจำนวนมากเข้าร่วม เป็นการแสดงความร่วมมือ แต่ยังไม่ถึงขั้นได้ใจ   ยังไม่มีความมั่นใจ  (๔) ขั้นพัฒนา เริ่มได้ใจครู เพราะเริ่มเห็นผล  ครูเปลี่ยนคำถามจาก “ทำไมต้องทำ”  เป็น “จะทำให้ได้ผลดียิ่งขึ้นได้อย่างไร”   (๕) ขั้นยั่งยืน วิธีการ PLC กลายเป็นงานประจำ ฝังอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร 
ตัวชี้วัดเพื่อบอกว่า PLC ของเขตพื้นที่/โรงเรียน พัฒนาไปถึงขั้นใด ใช้ ๔ ตัวชี้วัดตามในตาราง

 

วิจารณ์ พานิช 
๑๔ ส.ค. ๕๔  ปรับปรุง ๒๐ ส.ค. ๕๔

 

บันเทิงชีวิตครูสู่ชุมชนการเรียนรู้ (๑๐) วิธีจัดการความเห็นพ้องและความขัดแย้ง

พิมพ์ PDF

บันทึกชุดนี้ ถอดความมาจากหนังสือ Learning by Doing : A Handbook for Professional Learning Communities at Work. 2nd Ed, 2010 เขียนโดย Richard DuFour, Rebecca DuFour, Robert Eaker, Thomas Many

ตอนที่ ๑๐ นี้จับความจาก Chapter 9 : Consensus and Conflict in a Professional Learning Community

ผมอ่านหนังสือบทนี้แล้ว บอกตัวเองว่า นี่คือสุดยอดของหลักการว่าด้วยการจัดการการเปลี่ยนแปลง   และวิธีจัดการนักต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ไม่ให้เข้ามาทำลายบรรยากาศของการสานฝัน   เพราะโดยวิธีนี้ ผู้ไม่เห็นด้วยก็ได้รับโอกาสแสดงออกอย่างเต็มที่   แต่เขาต้องยอมรับความเห็นของคนอื่นด้วย   ไม่ใช่ดันทุรังกับความเห็นของตนโดยไม่ฟัง ไม่เคารพความเห็นของครูส่วนใหญ่

ผมชอบวิธีออกเสียงแบบ “กำปั้นหรือนิ้ว” (fist or fingers)  ที่ทำหลังจากครูร่วมกันทำความเข้าใจ PLC อย่างทะลุปรุโปร่งด้วยวิธีประชุมแบบ “แบ่งสองกลุ่ม”   ผมมีความเห็นเพิ่มเติมว่า   นอกจากประชุมแบบแบ่งสองกลุ่มแล้ว   ครูควรใช้เทคนิคการประชุมแบบสวมหมวกหกใบด้วย   โดยแบ่งกลุ่มเป็นกลุ่มละ ๑๐ คน (แบบสุ่ม) เพื่อใช้วิธีประชุมโดยใช้ความคิดแบบหมวก ๖ ใบ ทำความเข้าใจในมิติที่รอบด้าน   (ผมเคยบันทึกวิธีประชุมแบบนี้ไว้ที่นี่)   แล้วจึงออกเสียงลงมติแบบ “กำปั้นหรือนิ้ว”

การประชุมแบบ “แบ่งสองกลุ่ม” ทำโดย แบ่งครู (แบบสุ่ม) ออกเป็นสองกลุ่ม   คือกลุ่มเห็นด้วย กับกลุ่มคัดค้าน   ให้กลุ่มเห็นด้วยระดมความคิดหาเหตุผลที่ทำให้เห็นด้วยกับ เป้าหมาย ยุทธศาสตร์ และมาตรการ เพื่อใช้ PLC ยกระดับผลสัมฤทธิ์ของการเรียนรู้ของนักเรียน   และให้กลุ่มไม่เห็นด้วยระดมความคิดหาเหตุผลที่ทำให้ไม่เห็นด้วย   แล้วจึงให้กลุ่มแรกนำเสนอผลการประชุมกลุ่ม จบแล้วให้สมาชิกของกลุ่มหลังช่วยเพิ่มเติมเหตุผลที่ทำให้เห็นด้วย   หลังจากนั้นให้กลุ่มหลังนำเสนอ ตามด้วยการเพิ่มเติมเหตุผลที่ไม่เห็นด้วยโดยสมาชิกของกลุ่มแรก

การออกเสียงแบบ “กำปั้นหรือนิ้ว” มีความหมายดังนี้


ชู ๕ นิ้ว : ฉันชอบกิจกรรมนี้ และอาสาเป็นแกนนำ


ชู ๔ นิ้ว : ฉันเห็นด้วยอย่างยิ่ง


ชู ๓ นิ้ว : ฉันเห็นด้วย และยินดีร่วมมือ


ชู ๒ นิ้ว : ฉันยังไม่แน่ใจ ยังไม่สนับสนุน


ชู ๑ นิ้ว : ฉันไม่เห็นด้วย


ชูกำปั้น : หากฉันมีอำนาจ ฉันจะล้มโครงการนี้

การออกเสียงแบบเปิดเผยก็มีข้อดีข้อเสีย แล้วแต่สถานการณ์   หากเหมาะสมอาจโหวตลับก็ได้   ถ้าเสียงก้ำกึ่ง ไม่ควรดำเนินการทั้งโรงเรียน   ควรทำเป็นโครงการทดลองไปก่อน โดยกลุ่มครูที่เห็นด้วย

หลักการจัดการความขัดแย้งคือ ทำให้ความไม่เห็นพ้องเป็นเรื่องธรรมดา  นำเอาความไม่เห็นพ้องมาเปิดเผย และใช้เป็นรายละเอียดของการทำงาน ที่จะไม่ทำให้เกิดความยุ่งยากบางอย่างที่ผู้เห็นพ้องนึกไม่ถึง แต่ผู้ไม่เห็นพ้องกังวลใจ   คือใช้พลังลบให้เป็นพลังบวกของการสร้างการเปลี่ยนแปลง

การจัดการการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถทำภายใต้เงื่อนไขว่าต้องได้รับฉันทามติจากทุกคน   เพราะเงื่อนไขนั้นเป็นเงื่อนไขเพื่อดำรงสถานะเดิม (status quo)

ทำอย่างไรกับคนที่มีความเห็นคัดค้าน  คำแนะนำคือ อย่าสนใจความเห็น ให้สนใจพฤติกรรม ความเห็นไม่ตรงกันไม่เป็นไร   หากร่วมกันทำเป็นใช้ได้   จริงๆ แล้วควรเคารพความเห็นที่ต่าง ควรแสดงให้ทุกคนเห็นว่า ในเรื่องที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อนเช่นนี้ มีความเห็นที่แตกต่างหลากหลายด้านมาก   แต่เพื่อประโยชน์ต่อการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงต้องหยิบเอาบางด้านมาทำก่อน   แล้วในโอกาสต่อไป อีกบางด้านจะได้รับความเอาใจใส่ และหยิบมาดำเนินการตามขั้นตอน

วิธีประชุมให้ได้มองรอบด้านร่วมกัน ทำโดยการประชุมระดมความคิดโดยใช้การคิดแบบหมวกหกใบ

อ่านบทนี้แล้ว ทำให้ผมเห็นว่าในวงการศึกษาของสหรัฐอเมริกายังไม่เก่งเรื่อง change management แม้จะมีหนังสือและผลงานวิจัยว่าด้วยเรื่องนี้มากมาย

วิธีจัดการแบบไม่ต้องจัดการ ต่อการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงคือการจัดเวทีชื่นชมให้รางวัลและ ลปรร. เรื่องราวของความสำเร็จเล็ก (SSS – Success Story Sharing)   เพื่อทำให้เสียงของความกระตือรือร้น ความสนุกสนานชื่นชมยินดี หรือเสียงเชิงบวก  กลบเสียงโอดครวญของนักคิดเชิงลบ   ไม่ให้มาทำลายบรรยากาศของความสร้างสรรค์ ไปสู่การพัฒนา เพื่อผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน  กลยุทธนี้เป็นที่รู้จักกันแพร่หลายในประเทศไทย ส่วนหนึ่งน่าจะมาจากหนังสือ ผู้บริหารองค์กรอัจฉริยะฉบับนักปฏิบัติ อ่านบทวิจารณ์หนังสือเล่มนี้ได้ที่นี่

วิจารณ์ พานิช
๒๐ ส.ค. ๕๔

 


หน้า 402 จาก 449
Home

About Us

ศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ (ศบม.) เป็นองค์กรที่พัฒนาและจัดทำโครงการเพื่อทำประโยชน์ให้สังคม เป็นองค์กรสนับสนุนการดำเนินงานของภาครัฐ ช่วยแก้ปัญหาผู้ประกอบการภาคธุรกิจบริการที่ขาดแคลนบุคลากรที่มีมาตรฐานในการให้บริการ
อ่านเพิ่มเติม

มูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์

 iHDC Profile
บัญชีรายชื่อกรรมการ
ใบสำคัญแสดงการจดทะเบียน การเปลี่ยนแปลงกรรมการของมูลนิธิ
เอกสารประชาสัมพันธ์ โครงการ HMTC.pdf
เอกสารแนะนำโครงการ HMTC 1.pdf
เอกสารโครงการ HMTC 2 คุณสมบัติผู้เข้าร่วมโครงการ.pdf
iHDC นิติบุคคล.pdf
iHDC บุคคล.pdf
iHDC บุคคลเครือข่าย.pdf
รายงานการประชุม 6 มีนาคม 2560.pdf
ข้อบังคับมูลนิธิ
ใบสำคัญแสดงการจดทะเบียนจัดตั้งมูลนิธิ
Ihdc-Profile and Roadmap 2016-2019 Mar 23 2560.pdf
รายงานการประชุมใหญ่คณะกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ 2559.pdf
คำสั่งแต่งตั้งคณะอนุกรรมการ สาขาวิชาชีพ.pdf
รายงานการประชุมใหญ่วันที่ 18 ธ ค 2558 v 3.pdf
รายงานการประชุม วันที่ 24 ธันวาคม 2557 updated 4 มีนาคม 2558.pdf
iHDC-invitation Letter.doc
iHDC-Member Form Thai.doc
iHDC-Member Form English.doc
รายงานการประชุมกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ วันที่ 15 มกราคม 2556 ฉบับสมบูรณ์


thaibetter
พัฒนาประเทศไทยแบบทวีคูณ และยั่งยืน ( ททค )

Login


แบบสำรวจ

สถิติเว็บไซด์

สมาชิก : 2809
Content : 2460
เว็บลิงก์ : 24
จำนวนครั้งเปิดดูบทความ : 5401103

facebook

Twitter


บทความเก่า