Thaiihdc.org

แผนพัฒนาประเทศของเราผ่านมา ๕๑ ปีแล้ว คือเริ่มระยะที่ ๑ ปี ๒๕๐๔   ปีนี้ ๒๕๕๕ เริ่ม แผนฯ ระยะที่ ๑๑  ชื่อเต็มคือ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ

ถามว่าถ้าปรเทศไทยไม่มีกลไกการวางแผนพัฒนาประเทศ ในช่วง ๕๑ ปีที่ผ่านมา ผลจะเป็นอย่างไร   คำตอบของผมคือ (เดาว่า) เราคงจะประสานการเปลี่ยนแปลงด้านต่างๆ ได้ไม่ดี   ภาคส่วนต่างๆ คงจะต่างหน่วยต่างทำมากกว่านี้    การพัฒนาประเทศคงจะขาดความสมดุลยิ่งกว่านี้   หรือมีความขัดแย้งมากกว่านี้

ผมมองว่า แผนพัฒนาฯ เป็นเสมือน “ฝันร่วม” (Shared Vision) ของคนไทยทั้งชาติ   และของภาคส่วนต่างๆ ในประเทศ    รวมทั้งพันธมิตรในต่างประเทศด้วย

เมื่อผมได้รับแต่งตั้งให้ร่วมอยู่ใน คณะอนุกรรมการขับเคลื่อนแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๑
(พ.ศ.๒๕๕๕-๒๕๕๙)   ผมจึงนั่งรำพึงกับตนเอง ฝึกมองภาพใหญ่เกี่ยวกับการพัฒนาประเทศ  การใช้พลังของแผนยุทธศาสตร์   และ การดำเนินการขับเคลื่อนการพัฒนาประเทศให้ได้ผลจริงจัง

ผมมองว่ายิ่งนับวันสังคมก็ซับซ้อนยุ่งเหยิงมากขึ้นๆ   สังคมมีธรรมชาติ Complex – Adaptive หรือ Chaordic   การพัฒนาประเทศ การดำเนินการขับเคลื่อนแผนพัฒนาประเทศ ตามแนวเดิมๆ คือ ใช้สไตล์ Command and Control มองปัจจัยต่างๆ แบบเส้นตรงหรือระนาบเดียว และคิดว่าจะควบคุมได้    น่าจะไม่ได้ผล หรือได้ผลน้อย

อคติด้านฉันทาคติ ต่อ CAS (Complex-Adaptive System) ของผม   ทำให้ผมตั้งใจทำหน้าที่อนุกรรมการขับเคลื่อนแผนฯ ๑๑ แบบชักชวนให้ใช้พลังความเป็น CAS/Chaordic ของสังคม   คือรักษาเป้าหมายใหญ่ เป้าหมายระดับคุณค่า (ที่ภาษา Chaordic เรียกว่า Purpose) เอาไว้    และเปิดอิสระให้ภาคส่วนต่างๆ ที่มุ่งมั่นทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้น มีอิสระในการดำเนินการ    ไม่เข้าไปควบคุมสั่งการในระดับปฏิบัติ

หากดำเนินการตามแนวนี้ ก็หมายความว่า   การขับเคลื่อนแผนฯ ๑๑ จะเน้นที่ Purpose เป็นหลัก   ผมจึงลองเข้าไปดูว่า แผนฯ ๑๑ เขียนไว้อย่างไร   ที่เขียนไว้มีพลังในระดับ Purpose แล้วหรือยัง   คำตอบของผมคือ “ยัง”   คือยังเขียนแบบเอกสารราชการ

ที่จริง ทางสภาพัฒน์ฯ ส่งเอกสาร “ร่าง คู่มือการแปลงแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๑ สู่การปฏิบัติ” มาให้   และนัดมาคุยกับผมคนเดียว โดยทางสภาพัฒน์ฯ มา ๖ คน นำโดยรองเลขาธิการ คุณธานินทร์ ผะเอม

ผมจึงเตรียมตัวให้ความเห็นรับใช้ชาติด้วยการเสนอให้ “เดินสองขา” คือขาราชการ ตามแนวทางที่วางรูปแบบไว้อย่างดี   แต่ค่อนไปทางแนว Command and Control และมีความเป็นทางการสูง    กับขาไม่เป็นทางการ ใช้การสร้างข้อมูล ความรู้ เพื่อทำความชัดเจนว่า Purpose คืออะไร   และสภาพที่เป็นอยู่กำลังเคลื่อนตัวเข้าใกล้ Purpose หรือยิ่งห่างออกไป

ยุทธศาสตร์สองขาอีกแนวหนึ่ง คือแนวค่อยทำค่อยไป (ซึ่งผมตีความว่าแผนฯ๑๑ เดินแนวนี้)   ควบคู่ไปกับแนวก้าวกระโดด   ซึ่งผมคิดว่าต้องใช้วิทยาศาตร์ เทคโนโลยี นวัตกรรม และความรู้ เป็นตัวสปริงให้เกิดการก้าวกระโดด

เป้าหมายที่สำคัญเชิง Purpose ของผมคือ ต้องก้าวข้าม Middel-income Trap ให้ได้นี่คือแนวคิดเพื่อก้าวกระโดด   ผู้ที่รู้ดีกว่าผมอาจหา “จุดคานงัด” ที่ดีกว่านี้

เมื่อมี Purpose ที่มีพลัง   (สมมติว่าใช้ การก้าวข้าม Middle-income Trap เป็น Purpose) ก็เอามาดำเนินการขับเคลื่อนแผนฯ ๑๑ แนว  Chaordic   โดยชักชวนกันตรวจสอบว่า พฤติกรรมอะไรบ้างในสังคมที่ทำให้เราติดบ่วงการเป็นประเทศรายได้ปานกลาง   และต้องวางรากฐานอะไรบ้างเพื่อทำลายบ่วงนั้น

ผมมีความคิดว่าเวลานี้สังคมไทยกำลังบั่นทอนตัวเอง แทนที่จะเคลื่อนไปสู่การพัฒนา กลับมีพฤติกรรมมากมายหลากหลายอย่างที่สร้างความเสื่อมถอยให้แก่ตนเอง   เห็นชัดทั้งในระดับมหภาค (ระดับประเทศ) และระดับจุลภาค (คือระดับตัวบุคคล)

ยกตัวอย่างการใช้เวลา ๒๔ ชั่วโมงใน ๑ วัน ของผู้คน   มีคนจำนวนไม่น้อยใช้ ไอซีที หรือ โซเชี่ยล มีเดีย ไปในทางเสื่อมโดยไม่รู้ตัว    เวลาที่สูญเสียไปนั้น หากนำมาใช้ฝึกฝนตนเอง หรือในทางสร้างสรรค์อื่นๆ   จะเป็นปัจจัยทำลาย “บ่วงรายได้ปานกลาง” อย่างหนึ่ง   คืออาจใช้ขับเคลื่อนไปสู่สังคมเรียนรู้

สื่อมวลชน มีอิทธิพลอย่างยิ่งต่อสังคม   คุณภาพของสิ่งที่สื่อ เป็นเรื่องที่มีความหมายต่อการทำลาย “บ่วงรายได้ปานกลาง” อย่างสำคัญ   ผมมองว่า เวลานี้สื่อมวลชนกำลังทำให้บ่วงแข็งแรงขึ้น หรือมัดแน่นขึ้น

เราสามารถใช้แนวคิดบรรลุเป้าหมายเอาชนะ “บ่วงรายได้ปานกลาง” ไปทำสุนทรียสนทนา (dialogue) ได้กับทุกภาคส่วนในสังคม   โดยมีเป้าหมายตามแผนฯ ๑๑ ควบคู่อยู่ด้วย   ตั้งคำถามว่า ภาคส่วนเหล่านั้นเห็นด้วยไหมที่ประเทศไทยมีเป้า ๒ ขา นี้   หากเห็นด้วย เขาจะลดละเลิกอะไร   และจะทำอะไร  แล้วสภาพัฒน์รวบรวมเป็นยุทธศาสตร์   และส่งเสริมให้จัดสรรทรัพยากรของประเทศไปสนับสนุน

อีกทางหนึ่งคือใช้การวิจัยสร้างความรู้เกี่ยวกับ Middle-income Trap ของประเทศไทย   ว่ามีตัวการหลักๆ อะไรบ้าง   มีวิธีปลดพันธนาการที่ประเทศที่พ้นแล้วเขาทำอย่างไร   ในบริบทไทยน่าจะมียุทธศาสตร์ปลดพันธนาการอย่างไร   ใครทำบ้าง และทำอย่างมี synergy กันได้อย่างไร ฯลฯ

หมายเหตุ

บันทึกข้างบนนั้นผมเขียนตอนเช้าวันที่ ๑๔ ส.ค. ๕๕  ก่อนประชุมพูดคุยกับทีมจาก สศช. ในตอนบ่าย    ผมแปลกใจมากที่ทีมจาก สศช. “ซื้อ” ความคิดเรื่องก้าวข้าม middle-income trap   ท่านเล่าว่า เพิ่งไปคุยกับ ดร. นิพนธ์ ที่ ทีดีอาร์ไอมาในตอนเช้า   และ ดร. นิพนธ์ ก็เอ่ยเรื่อง middle-income trap เช่นเดียวกัน   การพูดคุยของทีมสภาพัฒน์กับผมมีเรื่องคุยกันกว้างขวางกว่าในบันทึกนี้   และผมแปลกใจที่หลังการพูดคุยเขาขออนุญาตไปถอดเทปบางตอนลงในจดหมายข่าวของสภาพัฒน์   ทำให้ผมใจชื้น ว่าหน่วยงานที่เป็นทางการ เขาก็ต้องการแนวคิดบ๊องๆ หลุดโลก อย่างที่ผมเสนอ ด้วยเหมือนกัน

วิจารณ์ พานิช

๑๔ ส.ค. ๕๕  ปรับปรุงเพิ่มเติม ๑๕ ส.ค. ๕๕

กรณีหลังการศึกษา Post Education

คุณลี่  เป็นเพื่อนของผม เธอเล่าให้ผมฟังว่า
เธอกำลังเรียนภาษาอังกฤษ อย่างกระตือรือร้น
กับครูคนหนึ่งซึ่งจะต้องเสียสตางค์ เรียน  และรู้สึกว่า
จากที่เคยเกลียดภาษาอังกฤษ และเรียนในชั้นเรียนที่ทรมานมาก
ตั้งแต่ขั้นพื้นฐานยันมหาวิทยาลัยแต่ก็ผ่านมาได้ทุกครั้ง
แต่ทุกครั้งจะนึกถึงบาดแผลที่ใจ เกี่ยวกับภาษาอังกฤษ
มาโดยตลอด  ภาพในอดีตที่เธอเล่า บอกว่าเธออับอายมากที่ครู
ภาษาอังกฤษในระดับขั้นพื้นฐาน ได้ให้เธอไปเขียนกระดาน
และเขียนไม่ได้ ทำให้เธอรู้สึกอับอายและทำให้ภาษาอังกฤษเธอมีปัญหา
ตรงข้ามกับอีกรายวิชาหนึ่ง คือ วิชาวิทยาศาสตร์เฉพาะทาง
เธอบอกว่าเธอทำได้สบาย ๆ ทำได้ดีเยี่ยม  มาตั้งแต่เรียน ม ต้นแล้ว
ไม่ว่าจะไปติวหรือแข่งขันที่ไหน เธอจะได้อันดับที่ดี ๆ เสมอ
เธอจบมหาวิทยาลัยปิดของรัฐ และได้ทำงานของรัฐ
ขณะนี้กำลังเรียน ปริญญาโท เพื่อจะก้าวสู้ผู้บริหาร
สิ่งหนึ่งที่เธอต้องการเปลี่ยนแปลง และจะต้องก้าวข้ามให้ได้
คือการเรียนภาษาอังกฤษ  ขณะนี้เธอกำลังข้ามขอบ
ข้ามผ่านความเจ็บปวดใจในวัยเด็ก และเรียนภาษาอังกฤษ ได้สนุกขึ้น
และมีทีท่าว่าสำเร็จชดเชยสิ่งที่เสียไปในอดีต

ผมอยากเรียกสิ่งนี้ว่า เป็น ขบวนการหลังการศึกษา
เป็นการเคลื่อนไหวที่จะเรียนรู้ด้วยตนเอง
ผมบอกเธอว่า นี่คือ มหาวิทยาลัยที่แท้จริงของเธอ
ตอนนี้เธอได้เข้าสู่มหาวิทยาลัยที่แท้จริง อันเกิดจากความตั้งใจ
และปรารถนาที่จะเรียนรู้  มากกว่าใบรับรองใบนั้น

มนุษย์หลังการศึกษา เป็นผุ้ที่เรียนรู้ด้วยตนเองตลอดชีวิต
ที่นี่ ไม่มีใบรับรอง ที่นี่ไม่เนื้อหา ไม่มีหลักสูตร  การเผชิญชีวิต
นั่นแหละหลักสูตร ที่จะต้องก้าวข้ามผ่านไป เพื่อชีวิต

ผมได้อ่านบทความของอาจารย์วิจารณ์ พานิช (ตามรายละเอียดเบื้องล่าง) แล้วเกิดสงสัย จึงขอนำมาคิดดังๆเพื่อให้ท่านผู้รู้ช่วยตอบข้อสงสัยให้ผมด้วย

"ขอบพระคุณอาจารย์วิจารณ์ เป็นอย่างสูงครับ ที่ช่วยเขียนบทความที่เป็นประโยชน์ต่อการศึกษาของประเทศไทยเป็นอย่างมาก ผมติดตามผลงานของท่านอยู่ตลอดเวลา ไม่เคยผิดหวังกับบทความของท่าน ทุกบทความให้ความรู้กับผมเป็นอย่างมาก และเชื่อว่าเป็นประโยชน์ต่อประเทศชาติอย่างใหญ่หลวง ไม่ทราบว่าท่านผู้บริหารประเทศที่ดูแลด้านการศึกษาได้ติดตามผลงานของท่านอาจารย์บ้างหรือไม่ ผมเชื่อว่าท่านเป็นผู้ใหญ่ที่มีชื่อเสียงและอยู่ระดับแนวหน้าของผู้มีความรู้และปัญญาท่านหนึ่งของประเทศไทยในปัจจุบัน ไม่ทราบว่ามีผู้บริหารประเทศที่เกี่ยวข้องกับด้านการศึกษานำความรู้จากท่านไปดำเนินการบ้างหรือไม่อย่างใด หรือผู้ใหญ่ในประเทศไทยต่างคนต่างอยู่ มีความคิดและความรู้มากมากแต่ไม่สามารถนำไปบูรณาการและร่วมกันทำให้เกิดผลต่อประเทศชาติได้"

การประชุม 7^th Annual University Governance and Regulations Forum ที่ทีมไทยไปร่วมประชุมถึง ๑๔ คน นั้น   เรื่องราวที่พูดกันวนอยู่รอบๆ TEQSAซึ่งเป็นกลไกด้านคุณภาพของอุดมศึกษาของออสเตรเลีย    ผมจึงตีความ (ไม่ทราบว่าถูกหรือผิด) ว่าการปฏิรูปอุดมศึกษาของออสเตรเลียเน้นที่คุณภาพ   ตามรูปแบบมหาวิทยาลัยที่ทำหน้าที่ ๒ ด้านประกอบกันคือ ทั้งสอนและวิจัย   ฟังแล้วทุกคนเฮไปทางนั้นหมด

มีคนเตือนสติอยู่คนเดียวคือ ศ. Stephen Parker อธิการบดีของ ม. แคนเบอร์รา ว่าควรคิดถึงค่าใช้จ่ายด้วย    ไม่ใช่คิดแต่เรื่องคุณภาพ    จึงน่าจะคิดเรื่องมหาวิทยาลัยที่เน้นสอนอย่างเดียว    ผลิตบัณฑิตที่เก่งตรงความต้องการได้ โดยไม่ต้องแบกรับค่าใช้จ่ายในการวิจัยแบบเดิมๆ    เพราะเดี๋ยวนี้สามารถดึงเอาความรู้มาใช้ได้โดยง่าย   สามารถแยกทักษะในการสร้างความรู้กับทักษะในการใช้ความรู้ออกจากกันได้

มหาวิทยาลัยที่เน้นสอนหรือผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพสูง โดยไม่เน้นวิจัย น่าจะเป็นทางเลือกสำหรับยุคใหม่   โดยประเทศต่างๆ น่าจะมีแนวทางจัดการระบบอุดมศึกษาให้มีมหาวิทยาลัยหลากหลายแบบ แข่งขันกัน    ในระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว

หน้าที่หนึ่งของมหาวิทยาลัยที่เราไม่ค่อยได้พูดถึงคือหน้าที่สร้างความมั่งคั่ง (wealth)     แม้มหาวิทยาลัยไม่ได้ทำหน้าที่นี้โดยตรง แต่ก็มีส่วนสำคัญ ผ่านการสร้างคนและสร้างความรู้   ทั้งคนและความรู้ที่ดีจะนำไปสู่นวัตกรรม ที่เป็นเส้นทางสู่ความมั่งคั่ง

ศ. นพ. กระแส ชนะวงศ์ นายกสภา ๓ มหาวิทยาลัย   และอดีตรัฐมนตรี ๔ กระทรวง กล่าวตอนทำ AAR การไปร่วมประชุมว่า   มหาวิทยาลัยมีหน้าที่หลัก 3W คือ  wisdom, wealth และ welfare

หน่วยงานกำกับดูแลอุดมศึกษาจึงควรทำงานวิจัยตรวจสอบขีดความสามารถของอุดมศึกษา และของมหาวิทยาลัยประเภทต่างๆ ในการสร้างความมั่งคั่งให้แก่ประเทศ    คือต้องหาวิธีมองมหาวิทยาลัยเป็น profit center ให้ได้   ไม่ใช่มองเป็นรายจ่ายเท่านั้น

กล่าวใหม่ ต้องมีการกำกับดูแลระบบอุดมศึกษาของประเทศให้สร้างคุณประโยชน์แก่ประเทศอย่างคุ้มค่า    มีการสร้างข้อมูล และสารสนเทศเพื่อตรวจสอบความคุ้มค่านั้น   เปรียบเทียบระหว่างสถาบันต่างแบบต่างจุดเน้น   และให้อิสระสถาบันในการปรับตัวหาจุดเน้นของตนเอง    ซึ่งนี่คือวิธีกำกับดูแลระบบแนว เคออร์ดิค ไม่ใช่แบบ command & control   การปฏิรูปอุดมศึกษาแนวที่ผมเสนอนี้น่าจะเรียกว่า แนว เคออร์ดิค   คือให้ระบบมันมีทั้ง chaos และปรับตัวเข้าสู่ order เอง ผ่านการจัดสภาพแวดล้อมและสารสนเทศเพื่อการปรับตัวอย่างมีเป้าหมายและมีปัญญา

ตัวอย่างของข้อมูลและสารสนเทศเพื่อการปรับตัวอย่างมีปัญญาคือเอกสาร Mapping Australian higher educationโดยAndrew Norton, GRATTAN Institute นี่คือผลงานวิจัยระบบอุดมศึกษา ที่ประเทศไทยต้องการเป็นอย่างยิ่ง   Grattan Institute คือสถาบันวิจัยนโยบายสาธารณะของออสเตรเลีย ที่ถือว่าการวิจัยระบบการศึกษาเป็นหนึ่งในนโยบายสาธารณะที่สำคัญ

ในการประชุม ๒ วันนี้ มีการพูดเรื่องการใช้สาระในกฎหมาย TEQSA Actเอามาจัดการความเสี่ยงของมหาวิทยาลัยแบบลงรายละเอียดมาก   จนผมคิดว่าน่ากลัวเกิดความเสี่ยงใหม่ ที่ TEQSA เป็นต้นเหตุ    คือลงรายละเอียดขั้นตอนในการจัดการความเสี่ยงมาก จนลืมไปว่าเป้าหมายจริงๆ คือคุณภาพของอุดมศึกษา    หรือมิฉนั้นค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามขั้นตอนที่กำหนดก็มากเกินกว่าผลดีที่ได้รับ

ผมมีความเชื่อว่ามหาวิทยาลัยต้องเน้นการทำงานแบบมีนวัตกรรม   เน้นการรุกไปข้างหน้า    ไม่ใช่มัวแต่ปัดป้องความเสี่ยงตามที่หน่วยงานภายนอกกำหนดอย่างมีสูตรสำเร็จตายตัว

แต่วิทยากรที่มีความรู้เรื่อง TEQSA ก็บอกว่า TEQSA เป็น “light touch”   และจะดำเนินการแตกต่างกันระหว่างองค์กรอุดมศึกษาที่ความเสี่ยงสูง  กับองค์กรที่ความเสี่ยงต่ำ    คือไม่ใช่ one-size-fits-all

ผมเขียนบันทึกนี้ด้วย learning mode   คือเขียนเพื่อตีความทำความเข้าใจกับตนเอง   จะถูกหรือผิดไม่สำคัญ   แต่ก็เอามา ลปรร. ใน บล็อก ด้วย    ผู้อ่านจึงพึงอ่านอย่างมีวิจารณญาณ

วิจารณ์ พานิช

๕ ก.ย. ๕๕

บันทึกที่เกี่ยวข้อง : 502409 หมายเลขบันทึกที่แล้ว

อดไม่ได้ที่จะติดตามบทความดีๆของอาจารณ์วิจารณ์ พานิช เพื่อผลักดันให้เกิดผลในการปฎิบัติ ไม่ใช่แค่ทฤษฎี หรือแค่ความฝันเฟื่องของอาจารย์เท่านั้น (โปรดติดตามที่มาที่ไปเบื้องล่าง)

"เรียนอาจารย์วิจารณ์

ผมเห็นด้วยกับแนวความคิดตามรายละเอียดที่อาจารย์เขียนไว้ในบทความนี้ แต่อยากทราบว่าตกลงทาง คณะอนุกรรมการขับเคลื่อนแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๑ ท่านอื่นๆเห็นด้วยกับอาจารย์หรือไม่ ถ้าเห็นด้วยมีการกำหนดแผนปฎิบัติที่จะทำให้แนวความคิดของอาจารย์ที่กล่าวมาได้ถูกบรรจุเป็นแผนนโยบายในการนำไปปฎิบัติหรือไม่ ถ้ามีช่วยแจ้งด้วยว่าแผนอะไร หรือว่ามีแต่การประชุมและพูดกันไปโดยไม่มีอะไรเกิดขึ้น

ขอความกรุณาอาจารย์ช่วยให้ความกระจ่างด้วยครับ ผมเชื่อว่าจากการค้นคว้านำเอาทฤษฎีของต่างชาติมาวิเคราะห์และสังเคราะห์เฉยๆ โดยไม่นำไปปฎิบัติให้เกิดผลที่เป็นรูปธรรม เป็นเรื่องที่น่าเสียดายมากครับ เสียทั้งเวลาและเงินทอง ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่าสูงเช่นอาจารย์วิจารณ์ ต้องใช้ทั้งเงินและเวลาในการลงทุนที่สูงมากครับ แต่ถ้าไม่สามารถสร้างมูลค่าให้กับประเทศชาติได้ ถือว่าเป็นการสูญเสียของประเทศชาติอย่างใหญ่หลวง"

(โปรดติดตามบทความของอาจารย์วิจารณ์ เบื้องล่าง)

ในบันทึกที่แล้ว ผมฝันเฟื่องเรื่องการขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯ ระยะที่ ๑๑ ด้วย “ยุทธศาสตร์เดินสองขา”ในคณะอนุกรรมการขับเคลื่อนแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๑
(พ.ศ.๒๕๕๕-๒๕๕๙)คือเสนอให้ใช้ทั้งแนวconventional และแนวหลุดโลก

แนวหลุดโลก ผมเสนอให้ใช้หลัก Chaordicทำให้นึกขึ้นได้ว่าน่าจะขยายความหลักการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหญ่ ด้วยพลังเคออร์ดิคเพราะจริงๆแล้วแผนพัฒนาฯควรเป็นเครื่องมือขับเคลื่อนการ เปลี่ยนแปลงใหญ่ให้แก่บ้านเมือง

ก่อนจะเข้าเรื่องขอแนะนำหนังสือ One from Many เขียนโดย Dee Hock ที่สำนักพิมพ์ Open World แปลเป็นภาคไทย ใช้ชื่อว่า จากหลากหลายกลายเป็นหนึ่ง โดยมี ศ. นพ. ประเวศ วะสี และ นพ. สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์ เขียนคำนิยม   หนังสือเล่มนี้ถือได้ว่าเป็นฉบับพิมพ์ครั้งที่ ๒ของหนังสือ Birth of the Chaordic Ageท่านที่สนใจเรื่อง เคออร์ดิค ไม่ควรพลาดหนังสือ จากหลากหลายกลายเป็นหนึ่ง

ผมมีความเชื่อว่า พลังเคออร์ดิค เป็นพลังที่ Makes the impossible possible.   คือทำให้เกิดสิ่งที่เหลือเชื่อ ได้   อย่างที่ Dee Hock ใช้ทำให้เกิดบริษัท VISA International ได้อย่างน่าพิศวงมาแล้ว    โดยไม่รู้ทฤษฎี เคออร์ดิค มาก่อน    เขาเพิ่งมาไตร่ตรองทบทวนเขียนทฤษฎีขึ้นภายหลัง   ตามที่เล่าในหนังสือ

ชีวิตของผมไม่ได้ทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ขนาดนั้น   แต่ช่วงทำงานที่ สกว. ก็มีลักษณะ เคออร์ดิค ทำนองเดียวกัน   ทำให้ผมคลั่งไคล้วิธีคิดและวิธีสร้างสรรค์แบบ เคออร์ดิค   ซึ่งตรงกันข้ามกับแนวทางควบคุมและสั่งการจากบนลงล่าง   ซึ่งเป็นแนวทางการทำงานแบบมีสูตรสำเร็จ (หรือแผน หรือพิมพ์เขียว) ตายตัว ผมเชื่อว่า แนวทาง เคออร์ดิค มีพลังสร้างสรรค์สูงกว่าแนวทางควบคุมและสั่งการอย่างเทียบกันไม่ได้เลย

เมื่อได้รับแต่งตั้งให้ร่วมอยู่ในคณะอนุกรรมการขับเคลื่อนแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๑ (พ.ศ.๒๕๕๕-๒๕๕๙)    ผมจึงเกิดความคิดว่า น่าจะดำเนินการแบบใช้ “ยุทธศาสตร์เดินสองขา”คือเสริมขาเคออร์ดิคเพิ่มจากที่สภาพัฒน์ฯเตรียมใช้แนวทาง conventional ตามความถนัด

พลัง เคออร์ดิค ประกอบด้วย ๖ พลังย่อยประกอบกันเป็นหนึ่งเดียว    หรือใช้ทั้ง ๖ พลังในเวลาเดียวกัน   แต่พลังตัวเอก (ในมุมมองของผม) คือพลัง เป้าหมายอันทรงคุณค่า(Purpose)   ที่เป็นทั้งพลังขับเคลื่อนไปข้างหน้า   และเป็นพลังยึดโยงส่วนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเข้าด้วยกัน   ซึ่งในที่นี้คือส่วนราชการ  องค์กรภาคธุรกิจเอกชน  ภาคส่วนด้านประชาสังคม  ภาคส่วนด้านการศึกษา   ภาคส่วนด้านสื่อสารมวลชน  ประชาชนไทยทั้งมวล  รวมทั้งภาคส่วนต่างประเทศ (โลกาภิวัตน์)

ผมเสนอให้กำหนดเป้าหมายอันทรงคุณค่าให้มีพลังทั้งด้านพลังก้าวกระโดด และพลังรวมใจ   และเสนอเป้าหมาย หลุดพ้นจาก Middle-income Trapและเกิดความเป็นธรรม (equity) ในสังคมในเวลาเดียวกัน    เพื่อก้าวกระโดดใหญ่ ไปสู่การเป็นประเทศพัฒนาแล้ว    และมีเป้าหมายเชิงรายละเอียดตามแผนพัฒนาฯ ระยะที่ ๑๑

พลังเป้าหมายอันทรงคุณค่า ไม่สามารถเกิดได้จากวิธีคิดแบบเดิมๆ หรือคิดเชิงแก้ปัญหาต้องคิดแบบจินตนาการใหม่ และจินตนาการใหญ่    มีความเป็นรูปธรรม   มีความท้าทาย ในลักษณะที่ดูเสมือนเป็นไปไม่ได้

เป้าหมายที่ทรงคุณค่า และหลุดโลกเช่นนี้ ไม่สามารถเห็นพ้องกันได้โดยง่าย    จึงต้องมียุทธศาสตร์จัดการให้เกิดเป็น “เป้าหมายร่วม” (Shared Purpose)   และต้องคอยย้ำและตีความความหมาย หรือคุณค่า ของมันบ่อยๆ ในทุกโอกาส

ดังนั้น เป้าหมายอันทรงคุณค่าร่วมกัน จึงเป็นทั้ง End และ Means อยู่ในตัว

การจัดการเป้าหมายอันทรงคุณค่าจึงเป็นหัวใจของการจัดการแบบ เคออร์ดิค และขององค์กร เคออร์ดิค   โดยต้องจัดการอยู่ทุกขณะจิต หรือทุกวินาที โดยทุกคนในองค์กร    นี่คือสภาพอุดมคติ

โดยที่เป้าหมายอันทรงคุณค่านั้น มีทั้งที่เป็น “เป้าหมายปลายทาง” และ “เป้าหมายรายทาง”   การจัดการสื่อสารทำความเข้าใจและชื่นชมว่าการบรรลุ “เป้าหมายรายทาง” เล็กๆ บนเส้นทางสู่เป้าหมายปลายทาง มีความหมายอย่างไร มีคุณค่าอย่างไร เป็นรูปแบบหนึ่งของการจัดการเป้าหมายอันทรงคุณค่า    เพื่อใช้เป็นพลังขับเคลื่อน ฟันฝ่าความยากลำบาก   จะเห็นว่าตัวช่วยสำคัญในการจัดการแนวนี้ คือ พลังแห่งความชื่นชมยินดี(Appreciative Inquiry)

พลังตัวที่สองของ เคออร์ดิค คือพลังหลักการ(Principle) ของการอยู่ร่วมกัน หรือทำงานร่วมกัน   หรือหลักปฏิบัติระหว่างกัน ของสมาชิกกลุ่มหรือองค์กร   ที่จะต้องตกลงกันให้ชัดเจน   เป็นหลักการเพื่อความเป็น “อิสระแบบไม่อิสระ”   ที่เรียกว่า independent and inter-dependent   หรือ“อิสระต่อกัน และพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน”    เพื่อเปิดโอกาสให้พลังสร้างสรรค์ของมนุษย์ที่มีอยู่ไม่จำกัด ออกมาทำงาน   แต่ในขณะเดียวกันก็ให้ได้พลังเสริมแรงซึ่งกันและกัน (synergy) จากการพึ่งพาอาศัยกันด้วย

โดยมีเป้าหมายให้เกิดปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อน จนเกิดปรากฏการณ์ “การผุดบังเกิด” (emergence) ของสิ่งใหม่ หรือคุณสมบัติใหม่

หลักการนี้สอดคล้องกับแนวทางของการจัดการความรู้ ที่เน้นพลังของ ความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) หรือ ปัญญาปฏิบัติ (phronesis) ที่มีอยู่ในตัวคน   สั่งสมมาจากการทำงาน การดำรงชีวิต ที่เป็นประสบการณ์จากการลงมือปฏิบัติเรื่องต่างๆ    การเปิดโอกาสหรือให้อิสรภาพแก่บุคคลที่จะทดลองสร้างสรรค์วิธีการใหม่ๆ ในการทำหน้าที่ของตน ผ่านการสร้างบรรยากาศอิสระหรือเปิดกว้างภายในองค์กร เป็นหัวใจขององค์กรที่ต้องการส่งเสริมให้พนักงานปลดปล่อยพลังสร้างสรรค์ออกมาทำงานอย่างเต็มที่ ดังตัวอย่าง บริษัท Google, Apple, Microsoft เป็นต้น

เป็นหลักการที่ต้องการให้เกิดสภาพ “หนึ่งบวกหนึ่งมากกว่าสอง”   หรือจริงๆแล้วปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานทำให้เกิด “การผุดบังเกิด” (emergence) ของสิ่งใหม่ หรือแนวทางใหม่

กล่าวสั้นๆ ในเรื่องหลักการคือ ไม่ใช้หลักการความสัมพันธ์แบบควบคุมและสั่งการ (command and control)   หรือแบบความสัมพันธ์เชิงอำนาจ หรือจากบนลงล่าง    แต่เน้นความสัมพันธ์แนวราบ

โยงเข้าสู่การขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯ ระยะที่ ๑๑   เพื่อการก้าวกระโดดข้าม middle-income trap สศช. ต้องใช้หลักการดังกล่าวข้างต้น เพื่อให้เกิดพลังทวีคูณระหว่างภาคีภาคส่วนต่างๆ    ซึ่งในทางปฏิบัติจะมีเทคนิคหรือเคล็ดลับมากมาย

พลังตัวที่สาม คือพลังสมาชิก(participants) ขององค์กร   เป็นสมาชิกที่มีศรัทธาต่อความมุ่งมั่นดำเนินการร่วมกัน ร่วมกันฟันฝ่าไปสู่เป้าหมายที่ทรงคุณค่า    มีความเชื่อมั่นศรัทธาซึ่งกันและกันที่เรียกว่า มี mutual trust    และเชื่อมั่นในการทำงานร่วมกันแบบ เคออร์ดิค

สมาชิกขององค์กร ต้องมีความมั่นใจ สบายใจ และพอใจ ที่จะทำงานภายใต้สภาพของความไม่ชัดเจน ไม่แน่นอน   ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว แต่ร่วมกันแสวงหาแนวทางที่ดีกว่า    โดยการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ (Interactive learning through action) เพื่อบรรลุเป้าหมายอันทรงคุณค่าร่วมกัน ที่ได้ร่วมกันกำหนดไว้  หรือร่วมกันเป็นเจ้าของ

สมาชิกแต่ละคนต้องมั่นใจในพลังสร้างสรรค์ของตน   และเข้าใจในข้อจำกัดของพลังสร้างสรรค์ของตนคนเดียว ว่ามีพลังได้เพียงระดับ   “ทำสิ่งที่ยากให้บรรลุผลสำเร็จ” ได้   แต่ พลังสร้างสรรค์ของตนจะมีพลังสูงส่งยิ่งเมื่อรวมตัวกันกับพลังของเพื่อนร่วมงาน   รวมพลังสร้างสรรค์เป็นองค์คณะ ก็จะเกิดพลังสร้างสรรค์ในระดับ “ทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้”

มองจากมุมของ “ทักษะแห่งศตวรรษที่ ๒๑”   นี่คือกระบวนทัศน์สำหรับมนุษย์ในศตวรรษใหม่ที่ต้องเน้นความร่วมมือ (collaboration) มากกว่าการแข่งขัน (competition)   ซึ่งหมายความว่า คนในศตวรรษใหม่ต้องฝึกทักษะด้านความร่วมมือให้คล่องแคล่ว   เพื่อให้ได้พลังของ “give to grow and gain” หรือพลังของ care and share

มองจากมุมของการขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯระยะที่ ๑๑   สู่การก้าวข้าม middle-income trap   สมาชิกคือภาคีทุกภาคส่วนของประเทศไทย ทั้งที่เป็นบุคคล องค์กร หน่วยงาน ในหลากหลายฐานะหลากหลายบริบท   สศช. จะต้องหากลวิธีสร้างกระแสให้เกิดการเป็นสมาชิกที่มีคุณสมบัติตามพลังที่สามนี้   ให้สมาชิกแต่ละองค์กร แต่ละกลุ่ม มีเป้าหมายรายทางของตนเองที่ชัดเจน   ที่จะนำไปสู่เป้าหมายปลายทางของประเทศ คือการก้าวข้าม middle-income trap ในที่สุด

พลังตัวที่ ๔ คือหลักปฏิบัติในองค์กร หรือ วิถีปฏิบัติในองค์กร(organization practice)ซึ่งผมตีความว่า อาจหมายถึงวัฒนธรรมองค์กร (organization / corporate culture) ก็ได้ซึ่งหมายถึงหลักปฏิบัติที่ส่งเสริมความสัมพันธ์แนวราบ ความเป็นอิสระและพึ่งพาสัมพันธ์เชื่อมโยงกัน   ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ผ่านการริเริ่มสร้างสรรค์และการปฏิบัติ   ส่งเสริมให้เกิดความไว้เนื้อเชื่อใจกัน

หากดำเนินการเพื่อขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯระยะที่ ๑๑   สู่การก้าวข้าม middle-income trap“องค์กร” (ในที่นี้หมายถึงประเทศไทย) จะต้องสร้างความสัมพันธ์ภายในชาติทั้งที่เป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ระหว่างองค์กรและระหว่างภาคส่วนตามหลักปฏิบัตินี้ซึ่งหมายความว่าการขับ เคลื่อนแผนพัฒนาฯระยะที่ ๑๑ จะต้องขับเคลื่อนให้เกิดหลักปฏิบัตินี้ในทุกภาคส่วนของสังคม

พลังตัวที่ห้าคือพลังธรรมนูญหรือ กติกาที่กำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษรอย่างชัดเจน เพื่อยึดถือร่วมกันว่าใครมีอำนาจหรือสิทธิทำอะไรมีความรับผิดชอบอะไรบ้างมี กติกากำหนดความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกอย่างไรบ้างธรรมนูญมีประโยชน์เพื่อความ ชัดเจนร่วมกันภายในองค์กรและเพื่อสร้างการยอมรับจากภายนอก

ธรรมนูญสำหรับการขับเคลื่อนก้าวข้าม middle-income trap เป็นสิ่งที่ต้องกำหนดร่วมกันระหว่างสมาชิก ผมไม่มีความรู้ความเข้าใจดีพอว่าในความเป็นจริง ควรจัดให้ธรรมนูญมีสภาพที่เป็นทางการ เช่นเป็น พรบ., หรือ พรฎ., หรือมติ ครม. หรือไม่   แต่ผมคิดว่า ควรมีธรรมนูญส่วนที่เป็นข้อตกลงกัน ไม่มีความเป็นทางการ อยู่ด้วย    คือเป็นธรรมนูญที่เกิดจากความพร้อมใจกันกำหนดโดยสมาชิก   และมีการสื่อสารทำความเข้าใจร่วมกันอยู่เสมอ

พลังตัวที่ ๖ พลังการปฏิบัติ(practices) ตามภารกิจของสมาชิกเพื่อบรรลุ เป้าหมายอันทรงคุณค่าร่วมกัน   ซึ่งในกรณีของการขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯระยะที่ ๑๑   สู่การก้าวข้าม middle-income trapหมายถึงการปฏิบัติในงานประจำของตนของสมาชิกทั้งที่เป็นการทำงานเพื่อผลงานตามหน้าที่ปกติและเพื่อนำไปสู่การบรรลุการก้าวข้าม middle-income trap ไปในเวลาเดียวกันคือเป็นการปฏิบัติแบบบูรณาการเป้าหมายตามปกติกับเป้าหมายอันทรงคุณค่าร่วมกันไว้ด้วยกัน

มองจากมุมของการจัดการความรู้การปฏิบัติคือการเรียนรู้และมองจากมุมของการดำเนินการแบบเคออร์ดิคการปฏิบัติเป็นการเดินทางไปสู่เป้าหมายอันทรงคุณค่าเป็นการใช้พลังของหลักการในการทำงานและการอยู่ร่วมกันดำเนินการโดยสมาชิกที่มีปณิธานความมุ่งมั่นร่วมกันมีความเชื่อมั่นไว้วางใจซึ่งกันและกันเชื่อในพลัง synergy ระหว่างกัน    โดยใช้หลักปฏิบัติด้านความสัมพันธ์แบบแนวราบระหว่างกัน   เพื่อเปิดโอกาสให้ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันนำไปสู่การผุดบังเกิดของสิ่งใหม่ ที่อาจเรียกว่านวัตกรรม    และมีการดำเนินการโดยเคารพธรรมนูญที่ร่วมกันกำหนดและยึดถือปฏิบัติร่วมกัน

การผุดบังเกิด (emergence)  หรือนวัตกรรม เล็กๆ ตามเป้าหมายรายทางของเป้าหมายที่ทรงคุณค่า จะก่อตัวหรือต่อตัวกัน ในลักษณะกึ่งอัตโนมัติ   หากสมาชิกร่วมกันดำเนินการฟันฝ่าอย่างถึงขนาด   จนบรรลุเป้าหมายปลายทางของเป้าหมายที่ทรงคุณค่า ได้อย่างมหัศจรรย์   ในลักษณะที่“สร้างสรรค์สิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้”

จะเห็นว่า ในการดำเนินการสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบ เคออร์ดิค นั้น    พลังทั้งหกประการดำเนินไปพร้อมกัน หรืออย่างบูรณาการ    โดยจุดบรรจบที่เป็นธรรมชาติอยู่ที่การลงมือปฏิบัติ

จะเห็นว่าพลังเคออร์ดิคสามารถอยู่ร่วมกันกับพลังแบบควบคุมสั่งการหรือพลัง บังคับบัญชาจากบนลงล่างได้ในลักษณะที่มีการจัดการให้พลังทั้งสองแนวที่ดู เหมือนขัดกันนี้ไม่ขัดกัน

วิจารณ์  พานิช

๒๒ ส.ค. ๕๕