Thaiihdc.org

  • เพิ่มขนาดตัวอักษร
  • ขนาดตัวอักษรปกติ
  • สดขนาดตัวอักษร
Thaiihdc.org

สร้างสังคมปัญญานิยม: นวัตกรรมการสร้างคนเพื่อการสร้างชาติ

พิมพ์ PDF

ประเทศไทยมีปัญหาความเหลื่อมล้ำค่อนข้างสูง ไม่ว่าจะเป็นความเหลื่อมล้ำทางรายได้ การศึกษา การเข้าถึงโครงสร้างพื้นฐาน สวัสดิภาพและสวัสดิการทางสังคม รวมไปถึง “ความเหลื่อมล้ำทางปัญญา” ผมคิดว่า ถึงเวลาแล้วที่ประเทศไทยจะต้องพัฒนาและสร้างสังคมปัญญานิยมให้เกิดขึ้นให้ได้ โดยเริ่มต้นจากเมืองหลวงอย่างกรุงเทพมหานคร เพราะประเทศต่างๆ ทั่วโลกเกิดการพัฒนาอย่างก้าวไกลในด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม หากประเทศไทยยังนิ่งเฉย จะยิ่งทำให้เกิดช่องว่างความแตกต่างด้านสังคมแห่งปัญญาระหว่างประเทศมากขึ้นเรื่อยๆ


ผมได้เสนอแนวคิด “เมือง 10 ส” เพื่อสร้างกรุงเทพฯ ในช่วงที่ผมหาเสียงเลือกตั้งผู้ว่า กทม. ปี 2551 เพื่อสร้างกรุงเทพฯ เป็นเมืองน่าอยู่ใน 10 มิติ ซึ่งหนึ่งในนั้น คือ เป็นเมืองสมองสร้างสรรค์ กล่าวคือ เป็นเมืองที่ผู้คนมีโอกาสได้รับการศึกษาที่มีคุณภาพในทุกช่วงชั้น มีโอกาสได้เรียนรู้ตลอดชีวิตตามความถนัดและสนใจ โดยมีโรงเรียนที่มีคุณภาพ มีแหล่งเรียนรู้ตลอดชีวิตสำหรับคนทุกช่วงวัยที่ประชาชนสามารถเข้าถึงได้สะดวกและรวดเร็ว และประชาชนมีส่วนร่วมใช้ความรู้และความสามารถในการพัฒนาและปรับปรุงเมืองในด้านต่าง ๆ

ทั้งนี้ ผมมองว่า การสร้างสังคมที่ดำเนินด้วยปัญญา ควรเริ่มตั้งแต่พัฒนาให้ทุกคนมีปรัชญาการดำเนินชีวิตที่ถูกต้อง พัฒนาให้ทุกคนมีเป้าหมายในการดำเนินชีวิต พัฒนาให้ทุกคนค้นพบเอกลักษณ์และเห็นคุณค่าในความเป็นมนุษย์ พัฒนาให้ทุกคนได้ใช้ส่วนดีในตัวได้เต็มศักยภาพ โดยผมขอนำเสนอนโยบายที่คิดว่า สามารถนำมาปรับใช้ได้ในระดับประเทศ ได้แก่ 1. สร้าง Brain Bank Park – สวนสาธารณะเพื่อการเรียนรู้ หนึ่งในนโยบายหาเสียงที่ผมเคยเสนอไว้ คือ การสร้าง “สวนสมองคนเมือง” หรือแหล่งเรียนรู้ของคนในเมือง โดยผมมองว่า ในการขับเคลื่อนประเทศสู่เศรษฐกิจฐานความรู้ นวัตกรรมและเทคโนโลยีสมัยใหม่ จำเป็นต้องพัฒนาคนให้เป็นคนแห่งการเรียนรู้ เพื่อเผชิญหน้ารับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างเท่าทัน สามารถปรับตัว อยู่รอด และแข่งขันได้

คนจำนวนมากมักใช้เวลาว่างดูโทรทัศน์ ฟังเพลง เล่นอินเทอร์เน็ต เดินเที่ยวห้างสรรพสินค้า ฯลฯ เนื่องจากขาดความหลากหลายของทางเลือกของแหล่งเรียนรู้และกิจกรรมสำหรับคนเมือง ดังนั้น แหล่งเรียนรู้และกิจกรรมที่หลากหลายและน่าสนใจ จึงควรจัดให้มีขึ้นมาอย่างเป็นระบบ เพื่อให้ผู้คนได้รับการพัฒนาความรู้ตามที่ตนเองถนัดและสนใจได้อย่างต่อเนื่องตลอดชีวิต อันเป็นการส่งเสริม กระตุ้นค่านิยมรักการเรียนรู้ ลดปัญหาและป้องกันไม่ให้ใช้เวลาว่างไปในทางที่ไม่เกิดประโยชน์

2. มีแหล่งเรียนรู้ทุกตารางกิโลเมตร ผมเสนอให้ทุก 1 ตารางกิโลเมตรในพื้นที่ กทม. มีแหล่งเรียนรู้อย่างน้อย 1 แห่ง โดยพื้นที่ กทม. มี 1,562.2 ตารางกิโลเมตร ดังนั้น แหล่งเรียนรู้ใน กทม. ต้องมีอย่างน้อย 1,562 แห่ง ทุกๆ ที่สามารถทำเป็นแหล่งเรียนรู้ได้ ไม่ว่าจะเป็นป้ายรถเมล์ ต้นไม้ทุกต้น ถนนทุกสาย

พื้นที่ใดที่เก่าแก่หรือมีประวัติและเรื่องเล่าที่น่าสนใจ ควรทำให้เป็นแหล่งเรียนรู้ทางประวัติศาสตร์และวัฒนธรรม เช่น รื้อฟื้นตลาดเก่า แหล่งวิถีชีวิตชุมชนดั้งเดิม เพื่อจัดทำเป็นถนนสายวัฒนธรรม ถนนคนเดิน เพื่อให้คนในพื้นที่มีต้นทุนในการเข้าถึงแหล่งเรียนรู้ต่ำที่สุด สามารถเข้าถึงแหล่งเรียนรู้ได้สะดวก และรวดเร็ว

3. แหล่งเรียนรู้ทุกประเภทสำหรับทุกวัย การจัดให้มีแหล่งเรียนรู้ตั้งแต่ ปฐมวัย ถึง ผู้สูงวัย กระจายแหล่งเรียนรู้ในพื้นที่ต่าง ๆ ให้กลุ่มคนต่าง ๆ สามารถเข้าถึงได้ มีการจัดกิจกรรมที่น่าสนใจ พัฒนาให้เป็น ”แหล่งเรียนรู้ที่มีชีวิตอย่างครบวงจร” อาจเป็นห้องสมุดที่มีชีวิต สวนสาธารณะที่มีชีวิต พิพิธภัณฑ์มีชีวิต ฯลฯ ผมเคยนำเสนอ “ศูนย์เรียนรู้ 4 มุมเมือง” มีวัตถุประสงค์ คือ เพื่อกระจายแหล่งเรียนรู้สำหรับทุกเพศทุกวัย ให้มีโอกาสพัฒนาศักยภาพในด้านที่ตนสนใจ โดยกิจกรรมที่จัดขึ้นในศูนย์ฯ ต้องเป็นสิ่งที่คนเมืองสนใจ มีความหลากหลาย มีความทันสมัย และเปิดโอกาสให้คิดสร้างสรรค์

นอกจากนี้ ผมยังได้นำเสนอ “ห้องสมุดอัจฉริยะ 50 เขต” โดยแต่ละเขตต้องมีห้องสมุดทันสมัย 1 แห่ง ที่ใช้ไอทีนำเสนอความรู้ ปฏิรูปห้องสมุดให้น่าเข้าใช้บริการ มีระบบให้บริการทางอินเทอร์เน็ต มีการจัดกิจกรรมตลอดปี จัดหาหนังสือ และ สื่ออิเล็กทรอนิกส์ที่ทันสมัย หรือพัฒนาเป็น “ห้องสมุดเฉพาะทาง” เช่น ห้องสมุดเกษตร ห้องสมุดดนตรี ห้องสมุดการแสดง ห้องสมุดกีฬา ห้องสมุดรีไซเคิล ห้องสมุดนักการเมือง ฯลฯ

4. พัฒนาแหล่งเรียนรู้บนพื้นฐาน “จุดแกร่ง” ของชุมชน ให้มีชื่อเสียงที่สุดในโลก ผมเคยนำเสนอว่า ในการพัฒนาแหล่งเรียนรู้ ควรผสานจุดเด่นของเรา ให้กลายเป็นจุดดึงดูด ให้คนทั้งโลกอยากมาเรียนรู้ด้วย เช่น การพัฒนาสวนหลวง ร.9 ให้เป็นแหล่งเรียนรู้ดอกไม้เขตร้อนที่ใหญ่ที่สุด หลากหลายและสวยที่สุดในโลก การพัฒนาแหล่งเรียนรู้ว่าวที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลก โดยเชื่อมโยงกับแหล่งผลิตว่าว เช่น ชุมชนสามัคคี ที่เขตมีนบุรี มีการจัดแข่งขัน ประกวดและพัฒนานวัตกรรมการผลิตและเล่นว่าว

การมีศูนย์หัตถกรรมที่ใหญ่ที่สุดในโลก แสดงกิจกรรมผลิตและพัฒนานวัตกรรมด้านหัตถกรรม หรือศูนย์อาหารแห่งชาติที่อร่อยและใหญ่ที่สุดในโลก มีกิจกรรมประจำทั้งปีในการจัดแสดง แข่งขัน จำหน่าย และสอน ทำอาหารและขนมไทยที่อร่อยและใหญ่ที่สุดในโลก เป็นต้น

5. จัดตั้งศูนย์รับผิดชอบแหล่งเรียนรู้และจัดกิจกรรม แหล่งเรียนรู้จะดำเนินการอย่างต่อเนื่องได้ จำเป็นต้องมีการจัดการอย่างเป็นระบบ โดยมีศูนย์รับผิดชอบแหล่งเรียนรู้และจัดกิจกรรม เพื่อทำหน้าที่กำหนดมาตรฐานแหล่งเรียนรู้ พัฒนาฐานข้อมูลและการให้บริการ มีระบบชักชวนหรือจูงใจให้ประชาชนเข้าสู่แหล่งเรียนรู้ พัฒนาระบบระดมทุนเพื่อให้อยู่ได้ด้วยตนเอง มีระบบวัดประเมินผล และ พัฒนาแหล่งเรียนรู้และกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง มากกว่านั้น ศูนย์นี้มีหน้าที่ที่สำคัญ คือ กระจายความรับผิดชอบในการพัฒนาแหล่งเรียนรู้ โดยให้ภาคส่วนต่างๆ มีส่วนร่วมเป็น “เจ้าภาพ” เจาะจงในการรับผิดชอบแต่ละแหล่งเรียนรู้ โดยแบ่งตามความเชี่ยวชาญ เช่น ภาคเอกชน องค์กรพัฒนาเอกชน รัฐวิสาหกิจ หน่วยราชการ ชุมชน โรงเรียน หรืออาจเป็นสถานประกอบการเพื่อสังคมต่าง ๆ และรัฐควรสร้างแรงจูงใจ เช่น มาตรการด้านภาษี การให้สิทธิประโยชน์อื่น ๆ รวมถึงการอุดหนุนการพัฒนาแหล่งเรียนรู้ตามความเชี่ยวชาญ ฯลฯ

จากข้อเสนอข้างต้น จะเห็นว่ามีหลายนโยบายที่ผมเคยนำเสนอไปแล้ว ในช่วงเวลาและวาระที่แตกต่างกัน ทว่าปัจจุบัน ยังไม่เห็นความเป็นสังคมปัญญานิยมเกิดขึ้นให้เห็นอย่างชัดเจน ผมมองว่า คนจำเป็นต้องถูกสร้าง โดยเฉพาะคนที่อุดมไปด้วยปัญญาเพื่อให้เกิดเป็นสังคมปัญญานิยม มิฉะนั้นสังคมไทยจะกลายเป็นสังคมปัญหานิยมแทนครับ

ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ
คอลัมน์ : ดร.แดน มองต่างแดน
ศ.ดร.เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์
นักวิชาการอาวุโส มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
ประธานสถาบันอนาคตศึกษาเพื่อการพัฒนา (IFD)
อีเมลนี้จะถูกป้องกันจากสแปมบอท แต่คุณต้องเปิดการใช้งานจาวาสคริปก่อน http://www.kriengsak.com

แก้ไขล่าสุด ใน วันอาทิตย์ที่ 14 มกราคม 2018 เวลา 19:51 น.
 

การเดินทางของชีวิต 1 ปีที่ผ่านมา

พิมพ์ PDF

กาลเวลาผ่านไปอีก 1 ปี เป็นเวลาที่ควรจะต้องทบทวนชีวิตที่ผ่านมา เพื่อที่จะได้เรียนรู้ประสบการณ์ชีวิตที่มีทั้งสุข ทุกข์และหลากหลายอารมณ์ ผมคิดว่าการทบทวนนี้เพื่อจะได้เห็นด้วยสติ ในสิ่งที่ทำไปแล้ว ตัดสินใจไปแล้ว แก้ไขเหตุกาณ์ไม่ได้แล้ว แต่เพื่อได้บทเรียนกับสิ่งเหล่านั้น รับทราบและรับรู้เพื่อที่จะปล่อยวาง ผมคิดว่าปีใหม่นี้ สิ่งที่ต้องการมากที่สุดคือคำว่า สติ 

การมีสตินั้นดีที่สุด ดังนั้นถ้าจะให้ส่งความสุขกันในปีใหม่ ผมขอส่งความมีสติให้แด่ทุกคนดีกว่า ถ้ามีสติแล้ว จะสุขก็สุขอย่างมีสติ ทุกข์ก็ทุกข์แบบมีสติ สุขทุกข์แล้วก็สักแต่ คือไม่ยึดติดกับสิ่งที่เกิดขึ้นและดับไปแล้ว

ผมคิดว่ามนุษย์เราเกิดมาเพื่อจะมีชีวิต เรียนรู้สิ่งต่างๆ จากชีวิตนั้นเพื่อพัฒนาจิตของตนเอง ดังนั้นไม่มีการสอบตกแต่อย่างใด จะสำเร้จหรือไม่สำเร็จในสิ่งที่ปรารถนา ก็เป็นเรื่องที่มีโอกาสให้แก้ตัวเสมอ เพราะเรายังต้องเกิดอีกแน่นอน ดังนั้นถ้ามองดูเส้นของกาลเวลา ชีวิตคือการเดินทาง  การเดนิทางของจิต และมีแต่การเดินทาง ณ จุดอแรกของการเดินทางเมื่อจิตปฏิสนธิเกิดขึ้น การเดนทางครั้งใหม่ก็เริ่มขึ้นแแล้ว แต่จะไปไกลหรือไม่ไกลก้ขึ้นอยุ่กับพลังบุญของแต่ละคน บางคนยังไม่ทันคลอดก็จบการเดินทางแล้ว บางคนมีชีวิตอยุ่ยืนยาว อยากจะไปก็ไปไม่ได้เพราะยังมีพลังผลักดันอยู่ แต่ไม่ว่าจะสั้นหรือจะยาว ชีวิตก็คือการเดินทางที่เต้มไปด้วยการผจญภัยและการได้เรียนรู้ ถ้าได้เรียนรู้มากเพียงใด ก็ถือว่าได้ประโยชน์มากเท่านั้น 

โลกนี้ จักรวาลนี้กว้างใหญ่ยิ่งนัก มีเรื่องให้เราเรียนรู้มากมาย เป็นการเดินทางที่ยาวนาน ซึ่งจริงๆ ก็คือการเดินทางของจิตนั่นเอง 

ขอให้ทุกท่านสนุกกับการเดินทางและพัฒนาจิตของตนทุกขณะครับ 

คัดลอกจาก https://www.gotoknow.org/posts/643789

แก้ไขล่าสุด ใน วันอาทิตย์ที่ 07 มกราคม 2018 เวลา 17:51 น.
 

ชีวิตที่พอเพียง 3078b. ถามด้วยความสุภาพ

พิมพ์ PDF

ชีวิตที่พอเพียง 3078b. ถามด้วยความสุภาพ

การตั้งคำถาม ให้ผู้ปฏิบัติงานตอบจากมุมของประสบการณ์ในการทำงานของตน เป็นการกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานทำ reflection จากประสบการณ์การทำงาน เมื่อพูดออกมาแล้วได้รับการรับฟัง จะช่วยสร้างความมั่นใจในตนเอง ต่อการเรียนรู้จากการทำงาน การเรียนรู้จากการทำงานเป็นมิติสำคัญที่สุดของกระบวนการ KM


ชีวิตที่พอเพียง  3078b. ถามด้วยความสุภาพ

หนังสือ Humble Inquiry : The Gentle Art of Asking Instead of Telling () เขียนโดย Edgar H. Schein   ให้คำแนะนำแก่ผู้บริหารหรือผู้นำ    ให้ใช้คำถามเพื่อทำหน้าที่ผู้นำ    โดยมีวิธีตั้งคำถามที่ได้ใจลูกน้อง    คือไม่ทำให้เขารู้สึกเสียหน้าหรือถูกกดดัน    ความสามารถในการตั้งคำถามแนว humble inquiry เป็นทักษะสำคัญของผู้นำ  

ผมอ่านหนังสือนี้แล้วบอกกับตัวเองว่า    การเรียนรู้ในศตวรรษที่ ๒๑ ที่ถูกต้อง    ได้ปูพื้นเด็กตั้งแต่ก่อนชั้นอนุบาลแล้ว  ให้มีทักษะตั้งคำถามแบบนี้    การเรียนรู้ที่แท้จริงคือการฝึกตั้งคำถาม  และรู้จักตั้งคำถามอย่างสุภาพ    ถามแล้วได้มิตรภาพ  ไม่ใช้ถามแล้วเสียมิตร    คือถามแบบอยากรู้จริงๆ    ไม่ใช่ถามแบบต้อนให้คนอื่นจน 

ข้อสรุปของหนังสือคือ คำถามที่ดีขึ้นกับความสัมพันธ์ที่ดี    คำถามที่ดีช่วยเพิ่มความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกัน    ไม่ใช่แค่ถามเพื่อให้ได้คำตอบ

อุปสรรคสำคัญที่สุดของการถามด้วยความสุภาพคือความรู้สึกว่าเป็นคนละชนชั้น หรือมีศักดิ์ศรีต่างกัน    ทำให้น้ำเสียง กิริยาท่าทาง ส่อความสัมพันธ์แบบนาย-บ่าว ซึ่งไม่ทำให้อีกฝ่ายหนึ่งสบายใจที่จะตอบออกมาจากใจ จากประสบการณ์ตรงของตน  

ผู้เขียนใช้คำว่า humble inquiry.  แต่ผมชอบคำว่า appreciative inquiry มากกว่า

 

ถามและตอบแบบ KM

ผมสนใจเรื่องศาสตร์และศิลป์ของการตั้งคำถามมานานมากแล้ว    เคยทั้งปฏิบัติผิดๆ  และปฏิบัติแล้วได้ผลเกินคาด    จึงขอนำประสบการณ์ส่วนตัวมาแลกเปลี่ยน  

  • การใช้ KM เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดต้องเริ่มที่คำถาม “เป้าหมายอันทรงคุณค่าในเรื่องนั้นคืออะไร”  แล้วให้ทีมงานหรือผู้เกี่ยวข้องตอบจากมุมมองหรือบทบาทของตนเอง 
  • คำถามต่อไปคือ “ยุทธศาสตร์ในการบรรลุเป้าหมายนั้นขององค์กรคืออะไร”
  • ต่อด้วยคำถาม  เป้าหมายของตนเองในการทำหน้าที่เป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายใหญ่ขององค์กร คืออะไร   
  • คำถามต่อไป  ตนเองจะทำอะไร ไม่ทำอะไร เพื่อบรรลุเป้าหมายนั้นของตน
  • ต่อด้วย  ต้องการความช่วยเหลือ หรือความร่วมมือจากใครหรือหน่วยงานใด เพื่อบรรลุเป้าหมายของตน

คำถามหลักคือ ถามเป้าหมายใหญ่  เป้าหมายตน   และตนเองจะทำอะไร/ไม่ทำอะไร เพื่อบรรลุเป้าหมาย

เมื่อทำงานไปได้ระยะหนึ่ง  คำถามใหม่ที่เกิดขึ้นคือ

  • ตนคิดว่าได้บรรลุ เป้าหมายรายทาง ในภาพใหญ่ขององค์กร แค่ไหน
  • เรื่องราวความสำเร็จที่น่าชื่นชม ในความเห็นของตน มีอะไรบ้าง   เกิดขึ้นได้อย่างไร
  • ตนคิดว่า จะให้บรรลุเป้าหมายภาพใหญ่ได้ดียิ่งขึ้น ต้องปรับปรุงการดำเนินการส่วนใด เป็นหลัก
  • เพื่อให้บรรลุเป้าหมายภาพใหญ่ได้ดียิ่งขึ้น เป้าหมายผลงานของตนเองจะต้องเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอย่างไร
  • เพื่อบรรลุเป้าหมายนั้นของตน  ตนเองจะทำอะไรแตกต่างไปจากเดิม  

การตั้งคำถาม ให้ผู้ปฏิบัติงานตอบจากมุมของประสบการณ์ในการทำงานของตน   เป็นการกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานทำ reflection จากประสบการณ์การทำงาน    เมื่อพูดออกมาแล้วได้รับการรับฟัง จะช่วยสร้างความมั่นใจในตนเอง ต่อการเรียนรู้จากการทำงาน    การเรียนรู้จากการทำงานเป็นมิติสำคัญที่สุดของกระบวนการ KM

วิจารณ์ พานิช

๑ ม..ค. ๖๑

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand

แก้ไขล่าสุด ใน วันอังคารที่ 02 มกราคม 2018 เวลา 10:30 น.
 

จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร

พิมพ์ PDF

จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒๙. กรณีตัวอย่าง การประยุกต์ KM ที่บริษัท Huawei

บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้  ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization  โดย Nick Milton & Patrick Lambe    สาระในตอนที่ ๒๘ นี้ได้จากการตีความบทที่ 29 KM Implementation at Huawei เขียนโดย Tan Xinde, leader of the Huawei KM programme

เรารู้จักบริษัท หัวเหว่ย (Huawei TechnologiesCo, Ltd) กันดี     ว่าเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ข้ามชาติของจีนที่ขยายตัวและพัฒนาสินค้ารวดเร็วมาก    ในปี 2015 เป็นบริษัทผลิตสินค้าเทเลคอมที่ใหญ่ที่สุดในโลก    ลักษณะพิเศษคือกิจการขยายเร็วมาก และมีความเป็นพลวัตสูงมาก     กิจกรรม KM ของบริษัทจึงเน้นเป้าหมายหลัก ๓ ประการคือ  (๑) เพื่อรับมือกับการขยายจำนวนพนักงาน (๑๐,๐๐๐ คนต่อปี),  (๒) เพื่อให้เรียนรู้รวดเร็ว จากการขยายตลาด,  (๓) ความจำเป็นต้องถ่ายทอดความรู้จากสำนักงานใหญ่ที่เสินเจิ้น ไปยังแนวหน้าทั่วโลก   

 บริษัทหัวเหว่ยมีพนักงานประมาณ ๑๕๐,๐๐๐ คน    มีทีม KM กลางเพียง ๓ - ๔ คน    เห็นชัดว่าหัวเหว่ยเน้นให้พนักงานของหน่วยปฏิบัติงานเองทำงานด้าน KM

 คุณค่าของ KM ที่ หัวเหว่ย  

“คุณค่าของ KM ไม่ได้อยู่ที่ความรู้ ไม่ได้อยู่ที่ไอที  แต่อยู่ที่การใช้ความรู้ของพนักงาน” นี่คือหลักการการให้คุณค่าต่อ KM ที่หัวเหว่ย    โดยที่พนักงานทุกคนต้องใช้ความรู้เพื่อการอยู่รอดของบริษัท    และทีม KM กลางทำหน้าที่ส่งเริม อำนวยความสะดวก ให้พนักงานในสำนักงานลูกทั่วโลก เข้าถึงและใช้ความรู้ในการทำงานเพื่อสร้างผลงาน    

หัวใจของ KM คือการยกระดับความสามารถในการเรียนรู้ และเปลี่ยนการเรียนรู้เป็นการปฏิบัติงาน ของพนักงาน    เนื่องจากบริษัทหัวเหว่ยรับพนักงานใหม่ ที่เพิ่งจบมหาวิทยาลัย เข้ามามาก    จึงต้องหาทางฝึกพนักงานใหม่ให้ทำงานได้ด้วยตนเองอย่างรวดเร็ว    โดยตามปกติแผนกวิจัยและพัฒนา ใช้เวลาฝึก/เรียนรู้ ๖ เดือน จึงจะทำงานได้ด้วยตนเอง    แต่วิธีการจัดการความรู้ช่วยให้ใช้เวลาลดลงเหลือ ๒ เดือน  

วิธีการก็ง่าย  คือให้เรียนรู้จากการปฏิบัติอย่างเข้มข้น และเป็นทีม     โดยจัดพนักงานใหม่เป็นทีม ทีมละ ๕ คน    ให้ทำแบบฝึกหัดเอาจุดอ่อนหรือข้อผิดพลาด (bug) ออกจากโมดูลของผลิตภัณฑ์หนึ่งที่เป็นรุ่นเก่า     ให้เวลาทำงาน ๒๐ วัน    เป็นการเรียนรู้ที่เข้มข้นยิ่ง โดยมีครูฝึกที่จะไม่ช่วยทำงาน  เพียงแต่ตอบคำถาม  หรือหากมีคำแนะนำบ้างก็เพียงเล็กน้อย    ที่จริง bug นั้นเขาจงใจใส่เข้าไป  รวมทั้งเปลี่ยน source code เสียด้วย    จะได้ไม่รู้คำตอบ    ทีมไหนทำไม่เสร็จภายใน ๒๐ วัน ก็ถือว่าไม่ผ่านการทดลองฝีมือ    แต่หากผ่าน พนักงานเหล่านี้จะไม่สร้างความผิดพลาดในฐานะ “มือใหม่” อีกต่อไป    รวมทั้งมีความเข้าใจระบบและมาตรฐานรหัสของ หัวเหว่ย

เป้าหมายของ KM ที่หัวเหว่ยคือ เร่งความเร็วของการที่พนักงานแปลงความรู้ไปเป็นการกระทำ    เพื่อสร้างพลังการแข่งขันให้แก่บริษัท

 เริ่มต้นการเดินทาง KM

ก่อนปี ค.ศ. 2000 บริษัทหัวเหว่ยมี bulletin board ภายในบริษัท สำหรับให้พนักงานแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน    และมีการใช้ประโยชน์กันอย่างกว้างขวาง    แต่ต่อมาในปี 2003 – 2004 ฝ่ายบริหารให้ยกเลิกเพราะเกรงความลับจะรั่วไหล   

ก่อนปี 2008 แต่ละแผนกก็จัด knowledge portal ตามกลุ่มความรู้ของตน    สำหรับเป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ และเก็บความรู้    โดยเริ่มที่แผนกวิจัยและพัฒนา  ทั้งๆ ที่บริษัทก็ยังมีนโยบายรักษาความลับอย่างเข้มงวด    เพราะงานวิจัยและพัฒนาต้องการความรู้อย่างยิ่ง     ต่อมาแผนกอื่นก็ทำตาม ได้แก่แผนกการตลาด และ GTS (Global Technical Service)     ลงท้ายบริษัทก็มี ๒ ระบบสำหรับและเปลี่ยนความรู้     คือระบบวิจัยและพัฒนา  และระบบนอกงานวิจัยและพัฒนา

ในปี 2010 บริษัทลูกด้านซอฟท์แวร์ รับงานรับเหมาด้านเทเลคอมจำนวนมาก    และต้องการวิธีให้ความรู้จากประสบการณ์ที่สำนักงานใหญ่ไหลไปใช้งานที่ไซท์งานแนวหน้า     จึงว่าจ้างบริษัท Ernst & Young มาวางระบบ KM ให้    จึงเกิดทีม KM ในระดับบริษัทใหญ่ ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร ในปี 2011    โดยมีเป้าหมายกำหนดโดยฝ่ายบริหารระดับสูงว่า เพื่อโฟกัสสร้างคุณค่า/มูลค่า ของ KM     

ทีม KM เริ่มดำเนินการโครงการพิสูจน์หลักการ ว่า KM จะให้ผลดีจริงตามคาดหรือไม่     ผลการทดลอง การเรียนรู้จากโครงการ (project learning) ที่แผนกวิจัยและพัฒนา สร้างความตื่นเต้นมาก    เพราะพนักงานไม่เคยตระหนักมาก่อน ว่าความรู้จะสามารถนำมาจัดการได้เช่นนี้    

บริษัทที่ปรึกษา Ernst & Young เขียนรายงานเสนอต่อผู้บริหารหัวเหว่ย     นอกจากระบุผลโครงการทดลองที่หัวเหว่ยแล้ว     ยังระบุประสบการณ์ที่บริษัท บีพี (บริติช ปิโตรเลียม) ในปี 2001 ที่กิจกรรม KM สามารถลดค่าใช้จ่ายในการขุดเจาะน้ำมันจากหลุมละ ๖๐๐ ล้านดอลล่าร์ เหลือ ๕๔๐ ล้าน   

ผลคือทีมผู้บริหารตัดสินใจจัดตั้งทีมจัดการ KM อย่างเป็นทางการ และแต่งตั้งผู้เขียนบทความนี้ เป็นหัวหน้าทีม ทำหน้าที่สร้างทีม   ที่น่าสนใจคือ ทีมของเขาส่วนใหญ่อยู่ในหน่วยธุรกิจนั้นๆ  ที่เขาเรียกชื่อตำแหน่งว่า “นัก KM” หรือ “นักจัดการความรู้” (KMer – Knowledge Manager)    และในหนังสือเล่มนี้เรียกว่า ผู้นำ KM (KM champion)   

ในปี 2012 ได้ดำเนินการเรื่องใหญ่ ๒ เรื่อง คือ  (๑) หลอมรวมระบบไอทีสำหรับแลกเปลี่ยนความรู้ให้เป็นระบบเดียว ใช้ร่วมกันทั้งบริษัท   (๒) ทดลองประยุกต์ใช้วิธีการหรือเครื่องมือ KM    หรือดำเนินการกึ่งขั้นตอน “พิสูจน์หลักการ”  กึ่ง “โครงการนำร่อง” ตามที่กล่าวในบทก่อนๆ นั่นเอง

ขั้นตอนใหญ่ๆ นี้ไม่ได้ราบรื่น  มีคนไม่เห็นด้วย มีการต่อต้าน แต่ก็ผ่านมาได้    

การดำเนินการพิสูจน์หลักการหรือเครื่องมือ เริ่มในงานด้านวิจัยและพัฒนา    โดยทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ทีมหนึ่งดำเนินการโครงการนำร่องถึงสองโครงการในช่วง ๑ ปี    ผลของโครงการนำร่องโครงการแรก ชนะใจผู้บริหาร     ดังนั้นในโครงการนำร่องชิ้นที่สอง หัวหน้าหน่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์หน่วยนั้น ก็ตัดสินใจทดลองดำเนินการ KM เต็มรูปแบบ  และแต่งตั้งพนักงานในหน้าที่สำคัญ ทำหน้าที่ “นักจัดการความรู้” เต็มตัว    

นักจัดการความรู้ท่านนี้ ดำเนินการให้พนักงานทั้งหน่วยโฟกัสที่ปัญหาสำคัญที่อาจเกิดขึ้น และช่องว่างความรู้ (knowledge gap) ในการทำงานพัฒนาผลิตภัณฑ์ version นั้น    แล้วเสาะหาทีมที่มีความรู้ที่ต้องการนั้น    เมื่อพบก็นำทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปขอความรู้จากทีมเชี่ยวชาญดังกล่าว     ทำให้ผลงานของทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ออกมาดีอย่างน่าประทับใจยิ่ง    

 มีโครงการหนึ่งของบริษัทหัวเหว่ยในต่างประเทศ ตามแผนจะต้องลงทุนหนึ่งพันล้านเหรียญสหรัฐ    โดยจะต้องมีการเดินทางของทีมวิศวกรจากจีน และจากบริษัทที่ปรึกษา รวม ๒๒ ครั้ง     ทีม KM ได้ช่วยให้ทีมของโครงการนี้ ได้เรียนรู้ความรู้สำคัญยิ่งยวดจากทีมของโครงการอื่นที่เคยทำงานส่วนนั้นๆ สำเร็จมาแล้ว    ช่วยให้การเดินทางลดเหลือเพียง ๘ ครั้ง     ลดค่าใช้จ่ายลงไปสองในสาม

ปี 2013 แผนกวิจัยและพัฒนา ดำเนินการ KM นำร่อง ในสิบกว่าทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ และประสบความสำเร็จ สร้างผลงานที่ดีมาก ๕ - ๖ ทีม    และได้เรียนรู้ว่า การประยุกต์ใช้ KM เต็มรูปแบบเป็นเรื่องยากสำหรับทีมปฏิบัติงานในธุรกิจ    และแนวทางที่ถูกต้องคือ สร้างคุณค่า/มูลค่า ให้แก่ธุรกิจ 

ปลายปี 2014 แผน KM ของบริษัทก็ใกล้บรรลุผลตามเป้าที่วางไว้    คือเริ่มจากการทดลองนำร่องในแผนกวิจัยและพัฒนา บัดนี้ มีการดำเนินการใน แผนกวิจัยและพัฒนา  แผนกขาย  แผนกส่งมอบสินค้า  และในการดำเนินการ (operations) ในสองสามประเทศ     โดยแต่ละแผนกมีนักจัดการความรู้ หรือผู้นำ KM ของตนเอง  รวมแล้วมีประมาณ ๓๐ คน    และหน่วย KM ก็ยังคงมีพนักงานเพียง ๓ - ๔ คน   


  ขยายจากสำนักงานใหญ่สู่แนวหน้า  

ถึงตอนนี้ KM ของหัวเหว่ยได้แพร่ออกไปนอกสำนักงานใหญ่แล้ว    และยึดหลักของ KM ว่า “สามหนึ่ง” (three ones) คือใช้เวลาเพียง ๑ นาทีในการหาความรู้ของการทำงานพื้นฐาน    ใช้เวลาเพียง ๑ วันได้รับความรู้ที่ถามเข้าไปใน CoP forum    และภายในเวลา ๑ เดือนหลังจบโครงการมีการบันทึกความรู้จากประสบการณ์    

หลักการ KM ของหัวเหว่ยคือ เมื่อโครงการจบ ต้องใช้กระบวนการ KM บันทึกความรู้ที่ได้เรียนรู้จากงาน    และเมื่อมีโครงการใหม่เริ่มต้น ต้องใช้กระบวนการ KM ตรวจสอบหาความท้าทายและความยากลำบาก  หาช่องว่างความรู้  และหาแหล่งความรู้มาใช้บรรลุผลงาน

 

จัดการความรู้แจ้งชัดและความรู้ฝังลึก  

บริษัทที่ปรึกษา KM ให้ข้อมูลว่า ใน ๑๐๐ ส่วนของความรู้แจ้งชัด (explicit knowledge) ที่บันทึกได้    มีการนำไปใช้เพียง ๕ ส่วน    ตีความต่อได้ว่า หากทำเฉพาะการจัดการความรู้แจ้งชัด จะมีส่วนที่สูญเปล่า ไม่ได้ใช้ประโยชน์ ถึงร้อยละ ๙๕ 

การจัดการความรู้แจ้งชัดทำโดยการรวบรวมความรู้ (collect)    ส่วนการจัดการความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) ทำโดยการเชื่อมโยงคน (connect)    จึงต้องดำเนินการทั้งสองส่วนอย่างสมดุล

การจัดการความรู้ฝังลึกที่ง่ายและส่งผลกระทบมากที่สุดทำโดยหลักการ เรียนก่อน (learn before),  เรียนระหว่าง (learn during), และเรียนภายหลัง (learn after) การทำงาน    โดยใช้ BAR, AAR, และ Retrospect ตามลำดับ

 

สภาพปัจจุบันของ KM ที่หัวเหว่ย

เวลานี้ ทุกโครงการของหัวเหว่ย มีแผน KM แบบมุ่งเป้า     

KM ของหัวเหว่ยไม่เน้น IT platform มากนัก    โดยเน้นโฟกัสประเด็นสำคัญคือ

  • เน้นช่วยการแก้ปัญหางาน    มีตัวอย่างพนักงานที่เผชิญปัญหาหน้างานของตนมา ๒ เดือน    เมื่อโยนคำถามเข้าไปใน CoP ภายในเวลา ๕ ชั่วโมง ก็ได้รับคำตอบที่ช่วยแก้ปัญหาได้หมดสิ้น    เวลานี้ CoP sharing platform มี16 ล้าน pageview ต่อเดือน   โดยร้อยละ ๘๘ ของการเข้าไปอ่านความรู้เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของการทำงานเป็นทีม    โดยที่ผู้ใช้แต่ละคนเป็นสมาชิกของทีมงานสองสามทีมในเวลาเดียวกัน    แล้วทีม KM ก็จะหาทางส่งเสริมให้ทีมเหล่านี้รวมตัวกันเป็น CoP   และมีเงื่อนไขว่า มากกว่าร้อยละ ๗๐ ของความรู้ในแต่ละ CoP ต้องสนองการปฏิบัติงานในระดับพื้นๆ    ในขณะที่เขียนบทความนี้ หัวเหว่ยมี ๓,๕๐๐ ทีมปฏิบัติงาน    มีทีมเดียวที่เข้าเกณฑ์การยกระดับเป็น CoP   คือทีมผู้นำ KM (KM champion) / นักจัดการความรู้ (KMer)    ใน sharing platform ของทีมนี้คนที่โยนคำถามเข้าไป จะได้รับคำตอบภายใน ๑ ชั่วโมง    
  • โฟกัสที่คน    โดยพนักงานที่มีบทบาทเด่นใน KM จะได้รับการยกย่อง เช่นได้เหรียญ  ได้รับการสัมภาษณ์  เพื่อออกข่าว   ได้รับยกย่องด้วยตำแหน่งเชิงเกียรติยศ    แต่ละปีผู้ใช้ KM platform ของบริษัทจากทั่วทุกมุมโลกจะได้รับเชิญมาร่วมให้ความเห็นต่อการปรับปรุง platform ให้ตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ยิ่งขึ้น     
  • โฟกัสที่การสร้างเนื้อความรู้    เน้นที่ความรู้ที่คู่ควรต่อการอ่าน หรือความรู้ที่มีคุณภาพสูง     มีการส่งเสริมให้มีการสร้าง  อ่าน  ใช้ และยกระดับความรู้ที่มีคุณภาพสูงนี้     ในจดหมายข่าว KM รายเดือนของบริษัท    มีการนำเสนอสาระความรู้ที่มีคุณภาพสูงและเป็นที่นิยมสูง เอามาพิมพ์เผยแพร่ซ้ำ    และให้ผู้บริหารระดับสูงได้รับรู้    รวมทั้งมีการรวบรวมความรู้ประเด็นสำคัญนำมายิงตรงไปยังบุคคลที่เป็นเป้าหมาย  

ก่อนเขียบบทความนี้ ๑ ปี ทีม KM ได้สนับสนุนให้ hardware expert สองสามคน ร่วมกันจัดตั้ง technical CoP    ที่ภายในเวลาเพียงครึ่งปี ได้ช่วยตอบคำถามและแก้ปัญหางานถึง ๕๐๐ ชิ้น    โดยช่วงเวลาตอบคำถาม ๑ ชั่วโมงหรือสั้นกว่า     CoP นี้ไม่ได้ดำเนินการโดยผู้นำ KM แต่ดำเนินการโดย technical expert ด้าน hardware ดังกล่าวแล้ว 

 เป้าหมายหลักของ ที่หัวเหว่ยคือ การนำความรู้ไปสร้างผลงาน    

 สรุป

เรื่องราวในบทนี้เป็นเรื่องของบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่    ที่เน้นการใช้ KM สร้างคุณค่า/มูลค่า     โดยได้แนวความคิดจากภายนอก    เอามาทดลองดำเนินการให้เกิดผลได้จริงภายในบริษัท ผ่านโครงการนำร่องในแผนกวิจัยและพัฒนา     ความสำเร็จของ KM ในบริษัทหัวเหว่ย ดำเนินการโดยทีม KM เพียง ๓ - ๔ คน    ทำงานร่วมมือกันเป็นเครือข่ายกับ “นักจัดการความรู้” (KMer)  ๓๐ คน กระจายอยู่ทั่วองค์กร   

วิจารณ์ พานิช

๒๓ ม.ค. ๖๐

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand

แก้ไขล่าสุด ใน วันศุกร์ที่ 15 ธันวาคม 2017 เวลา 22:00 น.
 

การศึกษาในยุค big data

พิมพ์ PDF

การศึกษาในยุค big data

เทคโนโลยี big data จะ transform วิถีชีวิตของคนเรา     และจะสร้าง disruptive change ต่อระบบที่มีอยู่ในปัจจุบัน หลายระบบ     เราตระหนักและกังวลต่อระบบการเงินการธนาคาร ()     และธนาคารไทยก็ปรับตัวกันเป็นการใหญ่ 

บัดนี้ ผมได้กลิ่น disruptive change ที่จะเกิดขึ้นต่อวงการศึกษา จากการอ่านหนังสือ The End of College : Creating the Future of Learning and the University of Everywhere เขียนโดย Kevin Carey ()

ที่จริง disruptive change ต่อวงการศึกษาจะก่อตัวขึ้นจากหลายมุม หลายฐาน    แต่ที่น่ากลัวหรือน่าจะมีพลังที่สุด อยู่ที่พลังของ ไอที

จากพลังของเทคโนโลยี big data    ข้อมูลพฤติกรรมการเรียนรู้บน IT platform จะถูกนำไปใช้ประโยชน์ในสารพัด รูปแบบ   รูปแบบหนึ่งคือใช้ทำ talent hunting โดยใช้ MOOCs เป็นแหล่งข้อมูล    เนื่องจากเป็น open platform และเรียนฟรี    คนเข้าเรียนได้จากทั่วโลก    ไม่ว่าชาติ อายุ  ระดับการศึกษาในระบบ จะเป็นอย่างไรเข้าไปเรียนได้หมด    และ IT Platform ของ MOOC เขามีการติว การทำโจทย์ และการแลกเปลี่นเรียนรู้กับเพื่อนนักศึกษา    ทั้งหมดนั้นทำผ่าน digital platform ทั้งหมด    และระบบ  big data ก็เก็บข้อมูลเอาไปประมวลหาความหมายหรือตอบคำถามตามที่เจ้าของระบบต้องการ    สิ่งหนึ่งที่เป็นยอดปรารถนาของมหาวิทยาลัยเจ้าของ MOOC นั้นคือ นักศึกษาที่มีอัจฉริยภาพพิเศษในด้านที่ต้องการ เช่น ด้านคณิตศาสตร์    digital platform (ที่มี AI อยู่ในระบบ) จะช่วยชี้ตัวอัจฉริยะที่เข้าไปเรียน    หลังจากขั้นตอนตรวจสอบ เพิ่มเติม มหาวิทยาลัยก็มั่นใจว่าพบตัวอัจฉริยะที่ต้องการแล้ว    และหาทางดึงตัวไปเรียนในมหาวิทยาลัย 

เข้าหลัก service science สมัยใหม่   ที่ทั้งผู้ให้บริการ และผู้รับบริการเป็นหุ้นส่วนกัน

พลังไอทีกำลังเอื้อให้เกิดระบบ “ให้ปริญญาตนเอง”    โดยระบบที่เรียกว่า open badge system ()    ที่มีระบบความน่าเชื่อถือ (ป้องกันคนไม่ซื่อ)    ใครไปเรียนหลักสูตร ออนไลน์ และสอบผ่านก็มีหลักฐานที่ผู้จัดหลักสูตร   และเจ้าตัวผู้เรียนก็สร้าง online portfolio ของตนไว้     สะสมประวัติการเรียนและผลงานของตนไว้     เอาไปเป็นหลักฐาน สมัครงานได้    เป็นหลักฐานที่ตรวจสอบสมรรถนะที่นายจ้างต้องการได้ละเอียดกว่าใบปริญญาอย่างมากมาย 


การศึกษาที่ผู้เรียนได้รับ ในยุค big data จะเป็น PL – Personalized Learning   จัดให้จำเพาะตัวปัจเจก  เพราะระบบ ไอที มันมี artificial intelligence รู้จักขีดความสามารถและพฤติกรรมของผู้เรียนเป็นรายคน    interactive learning ที่ผู้เรียนได้รับจึงเป็นข้อมูลป้อนกลับเฉพาะตัว  



วิจารณ์ พานิช

๓๑ ต.ค. ๖๐  ปรับปรุง ๒๖ พ.ย. ๖๐

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน สภามหาวิทยาลัย

แก้ไขล่าสุด ใน วันศุกร์ที่ 15 ธันวาคม 2017 เวลา 22:04 น.
 


หน้า 9 จาก 390
Home

About Us

ศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ (ศบม.) เป็นองค์กรที่พัฒนาและจัดทำโครงการเพื่อทำประโยชน์ให้สังคม เป็นองค์กรสนับสนุนการดำเนินงานของภาครัฐ ช่วยแก้ปัญหาผู้ประกอบการภาคธุรกิจบริการที่ขาดแคลนบุคลากรที่มีมาตรฐานในการให้บริการ
อ่านเพิ่มเติม

มูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์

 iHDC Profile ย่อ 4 ธ.ค.2560
ใบสำคัญแสดงการจดทะเบียน การเปลี่ยนแปลงกรรมการของมูลนิธิ
เอกสารประชาสัมพันธ์ โครงการ HMTC.pdf
เอกสารแนะนำโครงการ HMTC 1.pdf
เอกสารโครงการ HMTC 2 คุณสมบัติผู้เข้าร่วมโครงการ.pdf
iHDC นิติบุคคล.pdf
iHDC บุคคล.pdf
iHDC บุคคลเครือข่าย.pdf
รายงานการประชุม 6 มีนาคม 2560.pdf
ข้อบังคับมูลนิธิ
บัญชีรายชื่อกรรมการ 15 มีนาคม 2560 ลงนาม
ใบสำคัญแสดงการจดทะเบียนจัดตั้งมูลนิธิ
Ihdc-Profile and Roadmap 2016-2019 Mar 23 2560.pdf
รายงานการประชุมใหญ่คณะกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ 2559.pdf
คำสั่งแต่งตั้งคณะอนุกรรมการ สาขาวิชาชีพ.pdf
รายงานการประชุมใหญ่วันที่ 18 ธ ค 2558 v 3.pdf
รายงานการประชุม วันที่ 24 ธันวาคม 2557 updated 4 มีนาคม 2558.pdf
iHDC Profile.pdf
iHDC-invitation Letter.doc
iHDC-Member Form Thai.doc
iHDC-Member Form English.doc
รายงานการประชุมกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ วันที่ 15 มกราคม 2556 ฉบับสมบูรณ์

Login


แบบสำรวจ

สถิติเว็บไซด์

สมาชิก : 774
Content : 2147
เว็บลิงก์ : 24
จำนวนครั้งเปิดดูบทความ : 4175461

facebook

Twitter


บทความเก่า