Thaiihdc.org

ในการประชุมคณะกรรมการชี้ทิศทาง โครงการวิจัยกระบวนการพัฒนาครู ด้วยระบบหนุนนำต่อเนื่อง (Teacher Coaching - TC) ระยะที่ ๒    เมื่อวันที่ ๒๕ พ.ย. ๕๖  ที่จังหวัดสมุทรสาคร    มีประเด็นเรียนรู้สำหรับผมมากมาย    จึงนำมา ลปรร. ดังต่อไปนี้

ทั้งนี้เป็นไปตามคำเสนอของ ผศ. ดร. เ���ขา ปิยะอัจฉริยะ ว่า คณะกรรมการชี้ทิศทางควรเปลี่ยนเป็น “คณะกรรมการร่วมเรียนรู้”

ประเด็นที่ ๑ ผมไม่แน่ใจว่า ผู้ดำเนินการโครงการแต่ละโครงการ (มีทั้งหมด ๙) เข้าใจความหมายของ TC ตรงกันหรือไม่    ที่ผมอยากเห็นคือ TC ที่โรงเรียนหรือครู เป็นเจ้าของกิจกรรมในโครงการ   ไม่ใช่หัวหน้าโครงการในมหาวิทยาลัย   คือครูมีคำถามเกี่ยวกับเป้าหมายที่ตนต้องการบรรลุ เอามาคุยกับ โค้ช   และเมื่อโค้ช ได้คำถาม ก็มีเทคนิคถามกลับที่แนบเนียน   เพื่อให้ครูคิด ค้น ทดลองปฏิบัติ แล้วได้คำตอบด้วยตนเอง    คำตอบควรมาจากการทดลองปฏิบัติเป็นส่วนใหญ่    ไม่ใช่มาจากตำราหรือจากโค้ช เป็นส่วนใหญ่

ที่ต้องระวังคือ TC ไม่ใช่ TT (Teacher Teaching) คือโค้ชต้องไม่เน้นให้คำแนะนำ หรือกึ่งสอน    ต้องเน้นคุย และตั้งคำถาม เพื่อให้ครูฉุกคิด และเห็นแนวทางได้คำตอบด้วยตนเอง    ไม่ใช่โค้ชทำหน้าที่ให้คำตอบ

เมื่อครูได้ฝึกวิธีเรียนรู้ในแนวทางดังกล่าว    ก็จะมีทักษะในการ โค้ช ศิษย์ โดยการตั้งคำถาม พูดคุยกับศิษย์ แบบตะล่อมให้ศิษย์คิดออกเอง   หรือทดลองปฏิบัติและร่วมกันไตร่ตรอง (reflection) และคิดออก หรือเกิดการเรียนรู้แบบรู้จริง

ประเด็นที่ ๒ ยังอยู่ที่ความหมายลึกๆ ของ TC   ที่ ศ. สุมน อมรวิวัฒน์ กล่าวไว้    ว่า coaching ต้องเป็นกระบวนการแนวราบ และเป็นกระบวนการเรียนรู้ ๒ ทาง   คือทั้ง coach และ coachee ต่างก็ได้เรียนรู้จากกันและกัน   ไม่ใช่ coachee เท่านั้นที่เป็นผู้เรียนรู้   ไม่ใช่กระบวนการถ่ายทอดความรู้   ที่ coach ถ่ายทอดให้แก่ coachee

ผมคิดว่า ในอุดมคติแล้ว ในกรณีที่อาจารย์มหาวิทยาลัยเป็น coach  ครูที่โรงเรียนเป็น coachee ตัวผู้กำหนดเป้าหมายของการโค้ช คือครู    และในกรณีครูเป็น coach นักเรียนเป็น coachee นักเรียนต้องเป็นผู้กำหนดเป้าหมายของการโค้ช   คือนักเรียนเป็นเจ้าของกระบวนการเรียนรู้นั่นเอง

มีการพูดกันถึง peer coaching  หรือการจับคู่ buddy ของครู   ซึ่งหมายถึงการผลัดกันเป็น coach และ coachee    คือผลัดกันพูด ผลัดกันฟัง    เมื่อไรแสดงบทบาทโค้ช คือทำหน้าที่ฟัง แล้ว reflect ในภายหลัง    ทำให้ผมคิดต่อว่า กระบวนการ coaching ที่สำคัญคือ สุนทรียสนทนา (dialogue), deep listening, และ appreciative inquiry   โดยต้องฝึก inquiry กระบวนระบบ   ซึ่งต้องอาศัย systems thinking

ประเด็นที่ ๓ ชื่อโครงการ “ระบบหนุนนำต่อเนื่อง” ผมมีความคิดว่า น่าจะเปลี่ยนเป็น “ระบบเรียนรู้ต่อเนื่อง”    ชื่อโครงการมีความหมายใหม่เป็น “การพัฒนาครู ด้วยระบบเรียนรู้ต่อเนื่อง”    ที่เป็นการเรียนรู้ของครู    ซึ่งตรงกับชื่อ PLC (Professional Learning Community) ที่เป็นเป้าหมายของโครงการ

ประเด็นที่ ๔ ทีมลำปาง บอกว่าโจทย์ข้อแรก คือการพัฒนาครูด้านการฟัง     ซึ่งคณะกรรมการกำกับทิศชอบใจมาก   เป็นที่รู้กันว่า ครูส่วนใหญ่ฟังไม่เป็น    และหลักการเรื่อง Coaching บอกว่า หน้าที่สำคัญของโค้ชคือฟังและสังเกต    ไม่ใช่พูดและสั่ง(สอน)

ประเด็นที่ ๕ กระบวนการ coaching ต้องเดินทางไปที่โรงเรียนทุกครั้งที่มีการโค้ชหรือไม่   ในยุค ICT มีกระบวนการ online coaching ได้ไหม   ผมสังเกตว่า ในโครงการเพาะพันธุ์ปัญญา หัวหน้าโครงการคือ รศ. ดร. สุธีระ ประเสริฐสรรพ์ ทำ coaching ให้แก่พี่เลี้ยงแต่ละศูนย์ แบบ online  บ่อยมาก ประมาณสัปดาห์ละ ๒ ครั้ง

หากโครงการ TC พัฒนาวิธีการทำ “การพัฒนาครู ด้วยระบบเรียนรู้ต่อเนื่อง”    โดยมีส่วนหนึ่งเป็นการพัฒนาระบบ online coaching   ก็จะเกิดคุณูปการต่อวงการศึกษาไทยอย่างยิ่ง   เท่ากับเป็นการพัฒนา online PLC หรือ online COP ของครูขึ้นในสังคมไทย    เรื่องนี้ไม่ได้กำหนดไว้ใน TOR ของโครงการ TC   แต่บางทีมในจำนวน ๙ ทีมอาจพัฒนาวิธีการ online coaching    ขึ้นมาเป็นเครื่องมือสร้างความสำเร็จของทีมงานก็ได้

ประเด็นที่ ๖ กระบวนการเข็นครกขึ้นภูเขา  หรือฝ่าขวากหนาม    ผมได้ประจักษ์ว่า การดำเนินการปรับเปลี่ยนรูปแบบการเรียนรู้ จากเน้นสอน สู่เน้นการเรียนของเด็ก   จากเน้นครูบอก เป็นเน้นครูถาม   จากเน้นนักเรียนจด-จำ เป็นเน้นนักเรียนคิด  นั้น เป็นกระบวนการที่ครูไม่คุ้นเคย    ครูจึงต้องใช้ความพยายามมาก   นี่เป็นทางชันหรือภูเขาลูกที่ ๑

ภูเขาลูกที่ ๒ คือ distraction หรือกิจกรรมดึงเด็กออกไปจากการเรียน   ทีมงานหนึ่งนับเวลาเปิดเรียนของโรงเรียน ว่ามี ๒๐ สัปดาห์   หักเทศกาลนั่นนี่ของโรงเรียนแล้ว เหลือที่มีกิจกรรมการเรียนจริงๆ ๑๒ สัปดาห์    ทำให้ผมคิดอยู่ในใจว่า ที่พูดกันว่า เวลาเรียนของนักเรียนไทยเทียบกับประเทศอื่นแล้ว เรามีชั่วโมงสอนสูงมาก นั้น   ไม่จริง    เวลาเรียนที่กำหนดในกระดาษ กับที่ทำจริง เป็นคนละสิ่ง

ภูเขาลูกที่สาม คือการสั่งการจากเบื้องบน    ทำให้ครูไม่มีโอกาสคิด และมีสมาธิอยู่กับการออกแบบการเรียนรู้    จิตใจของครูจะได้จดจ่ออยู่กับเด็ก และกระบวนการเรียนรู้ของศิษย์    ไม่ใช่จดจ่อกับการทำเอกสารส่งหน่วยเหนือ หรือทำงานสนองหน่วยเหนือ

หากจะให้ไล่อย่างจริงจัง จะพบภูเขาอีกหลายลูก   เชิญช่วยกันเพิ่มเติมเทอญ

ประเด็นที่ ๗ ความสำเร็จและยั่งยืนของโครงการ    ความสำเร็จที่แท้จริงคือ ครูมีกระบวนการเรียนรู้วิธีสอนแบบไม่บอกสาระวิชา    เรียนรู้โดยครูรวมตัวกันเป็น “ชุมชนเรียนรู้” (Professional Learning Community - PLC)    โดยที่ผู้บริหารโรงเรียนก็ร่วมเป็นสมาชิกของ PLC ด้วย    และผู้ทำงานในเขตพื้นที่การศึกษาก็เข้าร่วมเป็นสมาชิกด้วย    เกิดเป็น PLC ที่เรียนรู้ต่อเนื่อง เชื่อมโยงกันในโรงเรียน เขตพื้นที่ และขยายกว้างออกไป    โดยมีนักวิชาการภายนอก เช่น มหาวิทยาลัย เข้าร่วม ลปรร. เป็นครั้งคราว

เป้าหมายของความสำเร็จยิ่งกว่าที่ครู คือที่ศิษย์    เราหวังว่า เด็กไทยจะได้รับการศึกษาแห่งศตวรรษที่ ๒๑   งอกงามทักษะแห่งศตวรรษที่ ๒๑ อย่างบูรณาการ   ไม่ใช่แค่รู้วิชา

เป้าหมายที่เขตพื้นที่การศึกษา  และที่ สพฐ. คือการเปลี่ยนวิธีบริหารงาน    จากบริหารแบบควบคุมสั่งการ    เป็นบริหารแบบร่วมเรียนรู้ และเอื้ออำนาจ (empowerment)

หากโครงการ TC โครงการใดใน ๙ โครงการ เกิดผลสะกิดความต่อเนื่องยั่งยืนตามที่กล่าวได้บ้าง แม้เพียงเล็กน้อย    ผมก็ลิงโลดใจแล้ว    จะเกิดผลจริงๆ ต้องดำเนินการต่อเนื่องราวๆ ๑๐ ปี   จึงจะซึมเข้าไปในสายเลือก เปลี่ยนใจ เปลี่ยนพฤติกรรม กลายเป็นวัฒนธรรมใหม่ในระบบการศึกษาไทย

ประเด็นที่ ๘ หลักสูตรครุศาสตรบัณฑิต หรือศึกษาศาสตรบัณฑิต   คนที่เอ่ยเรื่องนี้คือ ดร. อมรวิชช์ นาครทรรพ    เอ่ยว่าทำอย่างไร โครงการ TC จะส่งผลไปเปลี่ยนวิธีจัดการเรียนการสอน ในหลักสูตรผลิตครู    ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการเรียนรู้    ซึ่งตรงกับที่ผมเคยเสนอไว้ว่า หลักสูตรผลิตครูทั้งหมดควรจัดการเรียนรู้แบบ กลับทางห้องเรียน

วิจารณ์ พานิช

๒๗พ.ย. ๕๖

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย Prof. Vicharn Panich

ผมเข้าร่วมประชุมคณะกรรมการธนาคารไทยพาณิชย์ วาระประชุมแบบ retreat และวาระปกติ ด้วยความพิศวงเรื่อยมา   ว่าในท่ามกลางกระแสปั่นป่วนทางการเมืองของไทย   และกระแสปั่นป่วนทางการเงินและเศรษฐกิจของโลก ที่เกิดขึ้นไม่หยุดหย่อน   ธนาคารมีผลประกอบการดีเยี่ยม ได้อย่างไร

วันที่ ๑๕ พ.ย. ๕๖ เป็นการประชุมแบบ retreat ปลายปี ที่จังหวัดขอนแก่น   ช่วงบ่ายเป็นการเสนอ business plan ของปี ๒๕๕๗ และในระยะยาว ๓-๕ ปี      ฟังแล้วผมขอนำมาสื่อสารกับผู้ถือหุ้น และลูกค้าของธนาคารไทยพาณิชย์ ทั้ง ๑๓ ล้านคน ว่า ท่านจะสมหวังต่อการดำเนินการของธนาคารของท่าน   ในรูปแบบการทำงานอย่างที่นำเสนอในวันนี้

เพราะในปี ๒๕๕๖ และปีต่อๆ ไป ธนาคารไทยพาณิชย์จะใช้ business model ที่ต่างไปจากเดิม

ทีมงานผู้บริหารระดับสูง มี ดร. วิชิต สุรพงษ์ชัย  และคุณกรรณิกา ชลิตอาภรณ์ เป็นแม่ทัพใหญ่  ที่มองยุทธศาสตร์ภาพใหญ่   ซึ่งผมตีความง่ายๆ ว่า "จะอยู่ได้ยั่งยืน ต้องไม่ทำธุรกิจแบบเดิมๆ"   แล้วมีทีมบริหารคนหนุ่มสาวไฟแรง มาคิดรูปธรรมของธุรกิจแบบใหม่ๆ ผมเข้าใจว่าธนาคารทุกธนาคารต่างก็เข้าใจยุทธศาสตร์นี้ดี   การแข่งขันจึงอยู่ที่ฝีมือในการทำให้ยุทธศาสตร์เป็นจริง และคุณภาพของการให้บริการ

ไม่ทราบว่าเพราะผมมีอคติจากการเข้าไปเป็นกรรมการธนาคารหรือเปล่า    ที่ทำให้ผมมองว่า องค์กรธุรกิจที่ทำงานอย่างถูกต้อง มีคุณธรรมจริยธรรม   และมีการริเริ่มสร้างสรรค์ มีนวัตกรรมในการทำธุรกิจ    คือองค์ประกอบสำคัญของสังคมสมัยใหม่   เป็นพลังขับเคลื่อนความเจริญก้าวหน้าของบ้านเมือง    และยิ่งนับวันพลังนี้จะสูงกว่าพลังของฝ่ายภาครัฐ   แต่คิดอย่างนี้ก็อาจไม่ถูกต้อง   จริงๆ แล้วบ้านเมืองจะเจริญก้าวหน้าได้ ภาคส่วนต่างๆ ของสังคม ต้องทำงานร่วมกันอย่างสามัคคี เสริมพลังกัน

ธนาคารไทยพาณิชย์มีผลประกอบการดี และเพิ่มขึ้นทุกปี เป็นเวลา ๕ ปีติดต่อกัน     กำไรเพิ่มจากปีละ 20 พันล้านบาท มาเป็นเกือบ ๕๐ พันล้านบาทในปีนี้ (ตัวเลขประมาณการ)   และตาม business plan ปี 2557 มีเป้ากำไรเพิ่มขึ้นอีก   ทั้งหมดนี้เป็นผลจากการที่องค์ประกอบต่างๆ ของธนาคารทำงานอย่างประสานงานกัน อย่างเป็นระบบ มีหลักวิชา มีประสบการณ์   และที่สำคัญ มีการเรียนรู้สูง

เป้าหมายต่อไปคือการเป็น Knowledge-Based Organization   สามารถ capture ความรู้ที่ไม่มีในตำราสำหรับใช้ในการทำงาน   โดยที่ความรู้นั้นเกิดจากปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานธนาคารกับลูกค้า   และปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานด้วยกันเอง   นำมาทำให้เป็น Institutional Knowledge   จัดเก็บไว้ใช้อย่างเป็นระบบ   ให้ดึงเอามาใช้งานได้ง่าย   สามารถเสนอบริการแก่ลูกค้าได้ตรงใจ ตรงความต้องการ ตรงเวลา

ตอนนี้ปัญหาใหญ่ที่จะกัดกร่อนสังคมไทยคือคอรัปชั่น   ที่มีจุดเริ่มต้นจากฝ่ายการเมือง   คณะกรรมการธนาคารจึงมีมติชัดเจนว่าให้ฝ่ายจัดการระมัดระวังในเรื่องนี้   ไม่ทำธุรกิจกับกิจการที่ส่อเค้าชัดเจนว่าน่าจะมีการแสวงประโยชน์โดยมิชอบอยู่ด้วย   เรื่องนี้มีกรณีที่เป็นรูปธรรม แต่ผมนำมาเปิดเผยไม่ได้

ในฐานะที่ผมเป็นคนมหาวิทยาลัย   อดเปรียบเทียบการบริหารธนาคารกับการบริหารมหาวิทยาลัยไม่ได้   จุดแตกต่างใหญ่มี ๒ ส่วน คือ การสร้างการเปลี่ยนแปลง จริงจังและได้ผลในธนาคาร   แต่ที่มหาวิทยาลัยมีแรงเฉื่อยสูงมาก   ประการที่สอง ค่าตอบแทนที่คนเก่งพอๆ กัน ในสองวงการนี้ แตกต่างกันมากเหลือเกิน   ทำให้ผมอดคิดไม่ได้ว่า อาจารย์มหาวิทยาลัยเก่งๆ อยู่ในมหาวิทยาลัย โดยมีความสุขอยู่ที่ความเป็นอิสระทางวิชาการ   แลกกับรายได้ที่ควรจะสูงมาก   ซึ่งก็ตรงกับอุดมการณ์ในชีวิตของผม   ที่ต้องการใช้ชีวิตเพื่อการสร้างสรรค์สังคมที่ตนมาเกิด และเข้าไปอยู่   เป็นชีวิตที่ให้ มากกว่าเอา

ผมคิดว่าจุดแตกต่างทั้งสองมันเป็นเหตุเป็นผลกันด้วย   คือความเป็นอิสระทางวิชาการ และความคิดว่าตนอยู่กับอุดมการณ์สูงส่ง    มันเป็นความเสี่ยงที่จะเข้าไปอยู่ใน “ดินแดนแห่งความสุขสบายไร้กังวล” (comfort zone)  ขาดแรงบันดาลใจที่จะแสวงหาเป้าหมายใหม่ๆ ยุทธศาสตร์ใหม่ และวิธีทำงานใหม่ๆ

ทุกเช้า ผมจะโปรยอาหารเลี้ยงนกเขาของผม (จริงแล้วเป็นนกป่า)    ในวันหยุดผมจะมีโอกาสนั่งสังเกตพฤติกรรมการจิกอาหารของเขา    และเห็นว่า ด้วยสัญชาตญาณป่า ที่ต้องระวังภัยทุกฝีก้าว (หรือทุกครั้งที่จิกอาหาร) เขาจะผงกหัวดูเหตุการณ์โดยรอบ   ข้อสังเกตนี้ นำไปสู่ความแตกต่างข้อที่ ๓ ระหว่างคนธนาคารกับคนมหาวิทยาลัย    คือคนธนาคารจะระแวดระวังสภาพแวดล้อมของธุรกิจอยู่ตลอดเวลา    ผมเดาว่าส่วนหนึ่งเพราะเคยเจ็บมาแล้ว (เช่นตอนวิกฤติต้มย้ำกุ้ง ปี ๒๕๔๐)    ดังที่ตอนนี้ บอร์ด ก็เตือนว่า ให้เพิ่มเงินกองทุนสำรอง เพราะปัจจัยที่ไม่แน่นอนหลายด้าน โดยเฉพาะด้านการเมือง    ส่วนคนมหาวิทยาลัยจะมีแนวโน้มที่จะคิดแบบมองเรื่องต่างๆ ภายในมหาวิทยาลัย (inward-looking) เป็นที่ตั้ง    ไม่ค่อยระแวดระวังปัจจัยภายนอก

วิจารณ์ พานิช

๒๒พ.ย. ๕๖ ปรับปรุง ๒๖ พ.ย. ๕๖

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย Prof. Vicharn Panich