Thaiihdc.org

  • เพิ่มขนาดตัวอักษร
  • ขนาดตัวอักษรปกติ
  • สดขนาดตัวอักษร
Thaiihdc.org

เรียนรู้มหาวิทยาลัยหุ้นส่วนสังคมที่สหราชอาณาจักร ๙. พลังขับเคลื่อนความสัมพันธ์กับหุ้นส่วน

พิมพ์ PDF

"Framework เป็น scaffold สำหรับช่วยให้ผู้เกี่ยวข้องมองเห็นภาพเชิงอุดมการณ์หรือนามธรรมของกิจกรรมหุ้นส่วนสังคม เชื่อมโยงกับกิจกรรมหรือการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม โดยมองเห็นภาพย่อยเชื่อมโยงกับภาพรวม เป็นพลังขับเคลื่อนการเดินทางไกลของขบวนการ PE ให้เกิดความต่อเนื่องและมีการดำเนินการอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ยอมรับความแตกต่างของแต่ละมหาวิทยาลัย โดยเฉพาะยอมรับระดับของการบูรณาการกิจกรรมหุ้นส่วนสังคมว่าบางมหาวิทยาลัยอาจเพิ่งเริ่มต้น บางมหาวิทยาลัยเดินทางมาไกลในระดับหนึ่งแล้ว และมีความโดดเด่นในบางด้าน"


คำว่า “พลังขับเคลื่อน” ในที่นี้ผมเอามาจากคำภาษาอังกฤษว่า driver   

 

นักวิชาชีพเชื่อมโยงหุ้นส่วนสังคมในฐานะพลังขับเคลื่อน

ผมฉุกคิดขณะเข้าร่วมประชุมกลุ่มย่อยเรื่อง Museum-university partnerships : what have we learned?  ในช่วงเช้าของการประชุมวันแรก (๖ ธันวาคม ๒๕๖๐)    หลังจากนำเสนอกรณีศึกษาจากมหาวิทยาลัยอ็อกซฟอร์ด, มหาวิทยาลัยลีดส์, และมหาวิทยาลัยเอดินเบิร์ก    ในช่วงของการถาม-ตอบและอภิปรายแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็น    อาจารย์ภาควิชากายวิภาคศาสตร์ จากคณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเอดินเบิร์กชื่อ Tom Gillingham กล่าววาทะที่สะกิดใจผมว่าอาจารย์ไม่ใช่พลังหลัก (driver) ของการขับเคลื่อน engagement    อาจารย์เป็นพลังอำนวย  (facilitator)

ซึ่งหมายความว่า ต้องมีนักวิชาชีพเชื่อมโยงหุ้นส่วนสังคม เป็นกำลังหลักในการทำงาน engagement   

 

อาจารย์มหาวิทยาลัยในฐานะพลังขับเคลื่อน

ในการพูดคุยกันเป็นส่วนตัวระหว่างทีมไทยกับรองผู้อำนวยการ NCCPE คือ Sophie Duncan ผู้คล่องแคล่ว ตอนรับประทานอาหารเที่ยง วันที่ ๖ ธันวาคม ๒๕๖๐    เธอบอกว่ามี ๓ มหาวิทยาลัยที่มีศาสตราจารย์ด้าน  Public Engagement    คือ Open University, Kimberly University, และ Queen Mary University of London

และใน brochure ฉบับมีรายละเอียดของการประชุมที่เขาส่งให้เรา มีหัวข้อของการประชุมกลุ่มย่อย (Working Sessions) ที่จัดพร้อมกัน ๖ ห้อง    ห้องแรกหัวข้อ Leading engagement มีวิทยากรท่านหนึ่งชื่อ Richard Holliman, Professor of Engaged Research, Open University (http://www.open.ac.uk/blogs/pe...246)    อ่านประวัติของท่านแล้ว ผมก็ตีความว่า พลังขับเคลื่อนความสัมพันธ์กับหุ้นส่วนมีหลายมิติ หลายระดับ    นักวิชาชีพเชื่อมโยงหุ้นส่วนสังคมเป็นพลังหลักระดับหนึ่ง มิติหนึ่ง     นักวิจัยเชิงระบบ เชิงขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง อย่างศาสตราจารย์โฮลลิแมน ก็เป็นพลังหลักอีกมิติหนึ่ง     เป็นพลังหลักเชิงขับเคลื่อนระบบ

ดังนั้น อาจารย์มหาวิทยาลัยบางคนอาจแสดงบทบาทเป็นพลังหลักในการขับเคลื่อนความร่วมมือกับหุ้นส่วนเพื่อพัฒนาสังคม   และอาจารย์อีกส่วนหนึ่ง (ส่วนใหญ่?) ทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุน (facilitator)

 

ชาลา (platform) และกรอบ (framework) การทำงาน

ผมตีความต่อว่า พลังขับเคลื่อนสำคัญอีกมิติหนึ่งคือ platform  และ framework ในการจัดการการเปลี่ยนแปลง   ให้ไปถึงระดับเปลี่ยนวัฒนธรรม   ดังเล่าแล้วในตอนที่ ๕ และ ๘ ยกตัวอย่าง framework สำหรับประเมินการ embed PE เข้าในหลักสูตร ดังในเอกสาร  Embedding Public Engagement in the Curriculum: A Framework for the Assessment of Student Learning from Public Engagement   ( https://www.publicengagement.ac.uk/sites/default/files/publication/assessing_student_learning_from_pe.pdf )    และเอกสาร DRAFT Attributes Framework for Public Engagement for university staff and students ( https://www.publicengagement.a...2010_0_0.pdf )    

Framework ด้านต่างๆ เหล่านี้ ผมตีความว่า เป็น scaffold สำหรับช่วยให้ผู้เกี่ยวข้องมองเห็นภาพเชิงอุดมการณ์หรือนามธรรมของกิจกรรมหุ้นส่วนสังคม เชื่อมโยงกับกิจกรรมหรือการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม    โดยมองเห็นภาพย่อยเชื่อมโยงกับภาพรวม   เป็นพลังขับเคลื่อนการเดินทางไกลของขบวนการ PE   ให้เกิดความต่อเนื่องและมีการดำเนินการอย่างเป็นขั้นเป็นตอน   ยอมรับความแตกต่างของแต่ละมหาวิทยาลัย   โดยเฉพาะยอมรับระดับของการบูรณาการกิจกรรมหุ้นส่วนสังคมว่าบางมหาวิทยาลัยอาจเพิ่งเริ่มต้น บางมหาวิทยาลัยเดินทางมาไกลในระดับหนึ่งแล้ว    และมีความโดดเด่นในบางด้าน  

เขาใช้ framework เหล่านี้ในการรับสมัครมหาวิทยาลัยที่ประเมินตนเองแล้วคิดว่าตนเองมีผลงานเข้าเกณฑ์ในระดับที่จะได้รับการยกย่อง   เมื่อมีการประเมินยืนยันก็ได้รับการยกย่องละรางวัล   เช่นการยกย่องให้ Engage Watermark Award (https://www.publicengagement.ac.uk/work-with-us/engage-watermark)    ที่ผมตีความว่าเกณฑ์การประเมินคือ framework อย่างหนึ่ง  


ผมพยายามสังเกตและค้นหา framework ที่จะช่วยขับเคลื่อนหุ้นส่วนความร่วมมือ (เช่น ภาคธุรกิจเอกชน, ภาคประชาสังคม, ภาคองค์การปกครองท้องถิ่น, ภาคศิลปะ, ภาคองค์การการกุศล เป็นต้น)    แต่หาไม่พบ   จึงมีความคิดว่า ในบริบทไทย ควรมี framework ความร่วมมือของหุ้นส่วนพัฒนาพื้นที่    สำหรับใช้เป็นพลังขับเคลื่อนด้วย 

 REF ในฐานะพลังขับเคลื่อน

REF ย่อมาจาก Research Excellence Framework ดำเนินการรอบแรกในปี ค.ศ. 2014   ประเมินรอบต่อไปในปี 2021   REF เข้ามาแทนการประเมินความเข้มแข็งด้านงานวิจัยของมหาวิทยาลัยแบบเดิมคือ RAE ซึ่งทำครั้งสุดท้ายในปี 2008    เขาใช้เวลาเตรียมการ REF 2014 ยาวนานถึง ๓ - ๔ ปี     และมีรายละเอียดมาก  ดังในเอกสาร http://www.ref.ac.uk/2014/media/ref/content/pub/assessmentframeworkandguidanceonsubmissions/GOS%20including%20addendum.pdf     ผมตีความว่า REF เป็นพลังขับเคลื่อน PE ด้านการวิจัยเพราะ REF ให้น้ำหนักต่อ impact ของผลงานวิจัยถึง ๒๐%   โดยนิยามคำว่า impact ละเอียดมาก    ส่วนมากเป็น impact ต่อสังคม หรือต่อภายนอกมหาวิทยาลัย    ทำให้ engaged research มีผลต่อการได้คะแนน REF สูง    อันส่งผลต่อเนื่องต่อจำนวนเงินงบประมาณสนับสนุนการวิจัยจากรัฐบาล

หากอ่านรายละเอียดในเอกสารที่ลิ้งค์ไว้ให้ จะเห็นว่า REF ไม่ได้เอียงไปทาง engaged research สุดกู่    เขายังให้น้ำหนักของความเข้มข้นและความใหม่ทางวิชาการของผลงานวิจัยถึงร้อยละ ๖๕   น้ำหนักอีกร้อยละ ๑๕ ให้แก่ บรรยากาศของงานวิจัยในมหาวิทยาลัย เน้นที่ความคึกคักและความต่อเนื่องยั่งยืน      

 

หน่วยประสานงานสร้างการเปลี่ยนแปลง

นี่คือ หน้าที่ของ NCCPE ตามที่เล่าแล้วในตอนที่ ๑   ยิ่งศึกษาผมก็ยิ่งพิศวงในยุทธศาสตร์และวิธีการสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก   ที่มีเป้าหมายลึกไปถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของสถาบันอุดมศึกษา    ที่ได้รับการสนับสนุนและร่วมมือกันทำหลากหลายฝ่ายในสหราชอาณาจักร รวมทั้งร่วมมือกับต่างประเทศ 

ผมตีความว่า เคล็ดลับสำคัญคือ ทำให้เป็นระบบการเดินทางไกลที่มีเป้าหมายเชิงนามธรรมชัดเจน  มีเป้าหมายเชิงรูปธรรมที่ช่วยกันทำให้ชัดขึ้นเรื่อยๆ    และช่วยกันเรียนรู้พัฒนาวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นในแบบที่ร่วมกันคิดร่วมกันลองทำ    ไม่ใช่ใช้วิธีการให้หน่วยเหนือกำหนดวิธีการแล้วสั่งการให้ปฏิบัติอย่างที่มักใช้กันอยู่ในประเทศไทย 

เป็นการสร้างปฏิสัมพันธ์แนวระนาบเพื่อร่วมกันสร้างการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็คือใช้หลักภาคีหุ้นส่วน (engagement) กับมหาวิทยาลัยในการสร้างวัฒนธรรมมหาวิทยาลัยหุ้นส่วนสังคม นั่นเอง



วิจารณ์ พานิช

๒๘ ธ.ค. ๖๐

ห้อง ๓  ที่พักบ้านสวนครูกบ  ต. นาหินลาด  อ. ปากพลี  จ. นครนายก

แก้ไขล่าสุด ใน วันจันทร์ที่ 15 มกราคม 2018 เวลา 15:41 น.
 

สัมมนางาน "นิคม จันทรวิทุร" ครั้งที่ 15 เรื่อง การบริหารทรัพยากรมนุษย์และแรงงานสัมพันธ์ในระดับสากล : ข้อพิจารณาสำหรับประเทศไทย

พิมพ์ PDF

สวัสดีครับชาว  Blog,


การสัมมนางาน “วันนิคม จันทรวิทุร” ครั้งที่ 15 ประจำปี 2560 เรื่อง “การบริหารทรัพยากรมนุษย์และแรงงานสัมพันธ์ในระดับสากล:
ข้อพิจารณาสำหรับประเทศไทย” ในวันที่ 28 ธันวาคม 2560  ณ ห้องประชุมประกอบ หุตะสิงห์ ชั้น 3 อาคารเอนกประสงค์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ท่าพระจันทร์ ผมได้รับเกียรติให้ความเห็นต่อการปาฐกถาของ Prof. Dr. Greg Baber, Faculty of Business Administration, Monash University, Australia หัวข้อ The Importance of the Human Resources and Employment Relations Fields in the Global Economy: Developing Agendas for Research, Theory, Practice and a Professional Association” (ความสำคัญของบริบททรัพยากรมนุษย์และแรงงานสัมพันธ์ในเศรษฐกิจโลกาภิวัตน์: การพัฒนาประเด็นการวิจัย ทฤษฎี การปฏิบัติ และสมาคมวิชาชีพ) กล่าวรายงานการจัดงานโดย นายฐาปบุตร ชมเสวี ประธานคณะกรรมการบริหารมูลนิธินิคม จันทรวิทุร และกล่าวเปิดงาน โดย นายวิวัฒน์ ตังหงส์ รองปลัดกระทรวงแรงงาน

เพื่อเป็นการสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ ผมจึงขอเปิด  Blog นี้เพื่อเป็นช่องทางในการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นร่วมกันครับ


จีระ  หงส์ลดารมภ์

การสัมมนางาน “วันนิคม จันทรวิทุร” ครั้งที่ 15 ประจำปี 2560

เรื่อง “การบริหารทรัพยากรมนุษย์และแรงงานสัมพันธ์ในระดับสากล : ข้อพิจารณาสำหรับประเทศไทย”

วันพฤหัสบดีที่ 28 ธันวาคม 2560

ณ ห้องประชุมประกอบ หุตะสิงห์ ชั้น 3 ตึกเอนกประสงค์ 1

มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ท่าพระจันทร์

 

(สรุปโดยเขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy และนักวิจัยมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ)

 

กล่าวเปิดงาน

โดย นายวิวัฒน์ ตังหงส์ รองปลัดกระทรวงแรงงาน

          กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีได้ส่งผลกระทบต่อโครงสร้างรูปแบบการจ้างงาน ที่ไม่ได้ทำให้งานหายไป แต่เป็นการนำเทคโนโลยีมาสร้างประโยชน์กับทุกฝ่าย ดังนั้นประเด็นสำคัญคือต้องทำการศึกษาวิจัย และหาแนวร่วมในการสร้างการเปลี่ยนผ่าน และการสร้างระบบสัมพันธ์กับการจ้างงานที่ดี

 

การแนะนำองค์ปาฐก

โดย นายโกวิทย์  บุรพธานินทร์  กรรมการมูลนิธินิคม  จันทรวิทุร

          ประเด็นสัมมนาในวันนี้จะพูดถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างตลาดแรงงาน และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่มีผลต่อผู้ใช้แรงงานในวงกว้าง

การส่งผลจากเทคโนโลยีต่อการจัดองค์กรใหม่ การแข่งขัน และการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

การปูรากฐานการวิจัยจึงมาจากการคิดค้นแนวทฤษฎีใหม่ ๆ ที่สามารถนำไปปรับใช้กับตลาดแรงงาน และอุตสาหกรรมมที่เกี่ยวเนื่องกับประเทศไทย

ประเด็นที่องค์ปาฐกจะพูดถึงในวันนี้มี 3 ประเด็นคือ

1. HR Management คือเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยวิเคราะห์แนวโน้มและทิศทางในอนาคต

2. แรงงานสัมพันธ์ และการจ้างงาน Employment คือจะพูดถึงผลกระทบจากเทคโนโลยี และนำมาประยุกต์ใช้

3. บทบาทขององค์กรระหว่างประเทศว่าด้วยเรื่องแรงงานสัมพันธ์

 

ปาฐกถาหัวข้อ “The Importance of the Human Resources and Employment Relation Fields in the Global Economy : Developin Agendas for Research, Theory , Practice and a Professional Association” (ความสำคัญของบริบททรัพยากรมนุษย์และแรงงานสัมพันธ์ในเศรษฐกิจโลกาภิวัตน์  : การพัฒนาประเด็นการวิจัย ทฤษฎี การปฏิบัติ และสามาคมวิชาชีพ)

โดย Prof. Dr. Greg Baber, Faculty of Business Administration Monash Unil, Australia

 

Prof. Dr. Greg Baber กล่าวถึงประเด็นที่ปาฐกถาในวันนี้ จะพูดเรื่อง การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์  แรงงานสัมพันธ์ วิชาชีพ โดยจะมีการซักถามและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

ในมุมมองด้านความสัมพันธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเป็นอย่างไรในเศรษฐกิจโลก จะมีการบริหารสู่ความเป็นเลิศอย่างไร

จาการศึกษาและวิจัยโดยสมาคมพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของออสเตรเลียในบริบทของออสเตรเลีย สู่การสนำเสนอ Australia Human Resource Model พัฒนาโดยนักวิชาการออสเตรเลีย ซึ่งอาจแตกต่างจากบริบทของประเทศไทย ซึ่งประเทศไทยเองก็สามารถพัฒนาในบริบทของประเทศไทยเองได้เช่นกัน

ผลการศึกษา Australia Human Resource Model สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับสถานประกอบการในขนาดเล็ก ขนาดกลาง และขนาดย่อม เริ่มจาก

1. การสร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)

2. การสร้างให้เกิดความเป็นเลิศ

งานวิจัยในออสเตรเลีย และทางอเมริกาเหนือ พบว่า HRM + Specialist ไม่เพียงพอ ต้อง

3. มีการปรึกษาหารือ เจรจาต่อรองเพื่อให้องค์กรพัฒนาสู่ความเป็นเลิศมากขึ้นด้วย

บทบาทของ HRM in Practice เหมือนตำรวจที่จับคนผิด มีการบังคับใช้กฎหมาย ต้องทำงานเชิงกลยุทธ์ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนอกจากกรอบเดิมเพื่อ Improve Experience of work ด้วย

นำเสนอทฤษฎี HRM ใน 6 ขั้นตอนเพื่อการปรับใช้

1. Evaluate the most appropriate practices, for your context

2. Decide to introduce a practice

3. Line managers agree to implement the practice

4. Line managers implement , in a quality way

5. Staff accept rationale for practice & respond appropriately 3-5 cannot occur without 1 and 2

6. Board / HRM leaders responsible for 1-2 : line  for 3-5 ?

- การประเมินการปฏิบัติภายใต้บริบทของท่านเอง หมายถึง ไม่ต้องแสวงหา Best Practice แต่ให้แสวงหาความเหมาะสมกับองค์กร โดยดูจากปัญหาที่แท้จริง

- ให้มี Good investment of time

- Discuss changing introduce the change การปรึกษาหารือในคนที่เกี่ยวข้องให้ชัดเจน ยกตัวอย่าง บริษัท Honda ก็ได้ใช้วิธีเดียวกันนี้ในการปรึกษาทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

- HRM ต้องปรึกษาทั้งฝ่ายข้างบน และข้างล่างในการเปลี่ยนแปลง How do Manage timeline

บางครั้งจะพบว่ากิจการต่าง ๆ อาจมีความยุ่งยากเนื่องจากมีคนบางกลุ่มไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงอย่างง่าย อาทิ กิจการเพื่อสุขภาพ สายการบิน ภาพยนตร์ ศิลปะ

ความยุ่งยากที่พบ อาทิ เรื่องการล่วงละเมิดทางเพศ พฤติกรรมเถื่อน ๆ เป็นต้น

- Creative partnership with worker  หมายถึง HRM ต้องสร้างการมีส่วนร่วมระหว่างคนทำงาน สหภาพ สมาคม และคนที่เกี่ยวข้อง

Diversity of Practice

Work Relation – Work with future technology

Negotiation Change – ช่วงการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

บทบาท HRM ต้องทำอย่างไรบ้าง

HRM ต้องเป็นนักยุทธศาสตร์ หมายถึงต้องรู้ว่าอะไรที่เปลี่ยนแปลง และต้องรู้ว่าจะไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างนั้นต้องทำอะไรบ้าง

ยกตัวอย่าง เยอรมันให้ความสำคัญเรื่องการเปลี่ยนแปลงบุคลากรในองค์กร จะมีการฝึกอบรมกำลังแรงงานมากเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง และพบได้ว่าการประกอบการในเยอรมันและสวีเดนอยู่ในอันดับต้น ๆ ของการรักษาเรื่องประสิทธิผล

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. มองว่า HRM ไม่สามารถเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงได้ เนื่องจากโลกอยู่ภายใต้ Capital list ทุกอย่างอยู่ภายใต้การได้เปรียบ ที่ Capital list เอาเปรียบคนข้างล่าง HRM เป็นเพียงกำลังของ Capital list จึงไม่สามารถให้แรงงานคนทำงานได้อย่างมีความสุข

          ตอบ การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยากที่จะทำโดยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ซึ่งถ้าได้รับความร่วมมือจากระดับสูงจะสามารถทำให้การเปลี่ยนแปลงสามารถทำได้มากขึ้น  อย่างไรก็ตามขึ้นกับบริบทของท้องถิ่นที่ต้องค้นหาว่าอะไรทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้

2. ในอุตสาหกรรมยานยนต์ มีทิศทางการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่สูงเหมือนการเพิ่มประสิทธิภาพมากขึ้นโดยใช้คน

          ตอบ    1. สหภาพแรงงาน ต้องสามารถพึ่งพาได้ และสามารถใช้เทคโนโลยีมาก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น

2. ต้องศึกษาสถานการณ์ปัจจุบันเป็นอย่างไร

3. HRM ต้องมี Strategic move และ Decision Makingต้องมีความเป็นมืออาชีพอย่างแท้จริง ต้องหาทางในการพัฒนาตนเอง และทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ไม่ใช้ทำตามสบาย และบังคับจัดการ

 

ปาฐกถาพิเศษ (ต่อ)

Employment Relation

          เน้นการศึกษาและวิจัยที่นักวิชาการและนักวิจัยสนใจ

          1. การเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันจะเพิ่มผลผลิตอย่างไร

          - Lean Management คือการลงทุนในสิ่งที่เร่งด่วน และใช้คนจำกัดจริง ๆ เพื่อสร้างโอกาสทางการแข่งขัน

          2. โอกาสการทำงานที่ดีกว่า

          3. โอกาสที่เข้ามาในลักษณะลูกจ้าง

          4. บริบทการจ้างงานในภาวการณ์เปลี่ยนแปลง

          - รูปแบบที่ไม่เคยปรากฏในภาคต่าง ๆ

          - ความหลากหลายและความเป็นธรรมทางสังคม

          - การแก้ไขข้อขัดแย้งต่าง ๆ

          5. Work Relation เปลี่ยนจากเดิม

          สมาคมวิชาชีพ Ilera กล่าวเรื่องแรงงานสัมพันธ์ระหว่างประเทศที่มีการรวมตัวกันได้ฝากถึงคนไทยว่าจะมีการแลกเปลี่ยนความคิดกับสมาคมอย่างไร

          - การร่วมมือกับทางสถาบันเสริมศึกษาและทรัพยากรมนุษย์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ในการร่วมจัดงานในครั้งนี้กับ มูลนิธินิคม จันทรวิทุร และ มูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ น่าจะหาแนวทางความร่วมมือด้านการทำวิจัย ทางสมาคมจะเป็นความคาดหวังในการไปร่วมด้วย แต่ถ้ายังไม่มีอาจเป็นในนามตัวบุคคลที่ส่งจดหมายถึงสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยไป  สมาคม Ilera คิดว่าเป็นสิ่งที่ดีที่ได้สนับสนุนการสนำสู่แรงงานสัมพันธ์ในองค์กรที่ทำให้องค์กรขับเคลื่อนได้

 

การให้ความเห็นต่อการปาฐกถา

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เลขาธิการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ

          การผนึกกำลังร่วมกันของ 3 สถาบัน และ Prof.Dr.Greg Baber ในวันนี้ นับเป็นเรื่องที่ดี

          1. เสนอนโยบายรัฐบาลผ่านรองปลัดฯ เน้นการผนึกกำลังร่วมกัน ที่ผ่านมา กระทรวงแรงงานจะเน้นเรื่องกฎหมายมากเกินไป แต่ในเรื่องแรงงานสัมพันธ์ ศักดิ์ศรี ความเป็นผู้นำ และ Industry Relation อ่อนมาก  จึงต้องมีผู้นำแรงงานช่วยสนับสนุนมากขึ้น

          2. บริบท เน้น 2R’s คือ เลือกประเด็น Reality ด้าน HRM , Employ Relation, ระหว่างประเทศ นำไปปรับใช้กับประเทศไทย โดยเลือกประเด็นที่ Relevance จับกับนโยบายประเทศไทย 4.0 เพื่อนำให้ไทยพ้นจากกับดักประเทศรายได้ปานกลาง

          3. ผู้ใช้แรงงานต้องการ Intellectual Skill, Thinking Skill และต้องการมีความสามารถในการขับเคลื่อนองค์กร ดังนั้นการพัฒนาฝีมือแรงงานในวันนี้ได้ได้ต้องการแค่ Skill ธรรมดา แต่ต้องการ

                    - Knowledge

                    - Critical Thinking

                    - Creativity

                    - Innovation

                    - Entrepreneurship

          4. ร่วมกับมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ และมูลนิธินิคม จันทรวิทุร ในยุคต่อไปต้องเป็น Interdisciplinary และไทยพาไทย คือต้องให้เกียรติ ยกย่อง และต้องมี HRDS

          5. การเรียนยุคใหม่ต้องแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน ให้เขาทำ Workshop ตัวละครที่สำคัญที่สุดคือคนที่อยู่ข้างล่างของสังคมได้มีโอกาสในการแสดงความคิดเห็น ปัญญาในยุคต่อไปต้องเกิดจากการรู้จริง


การอภิปราย หัวข้อ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์และแรงงานสัมพันธ์ในประเทศไทย : สภาพปัญหา แนวทางการพัฒนา และความร่วมมือในเชิงสมาคมวิชาชีพ”

โดย ผศ.ดร.ศุภชัย ศรีสุชาติ ผู้อำนวยการสถาบันเสริมศึกษาและทรัพยากรมนุษย์ มธ.

     นายอนันต์ บวรเนาวรักษ์ ผู้อำนวยการสำนักแรงงานสัมพันธ์ กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน

     นายวรพงษ์ รวิรัฐ ที่ปรึกษา (อดีตนายก) สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย

     น.ส.อัปสร กฤษณะสมิต ประธานสหพันธ์แรงงานรัฐวิสาหกิจแห่งประเทศไทย

ดำเนินการอภิปรายโดย   ดร.โชคชัย สุทธาเวศ เลขาธิการมูลนิธินิคม จันทรวิทุร และอาจารย์คณะสังคมศาสตร์ และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล

 

ผศ.ดร.ศุภชัย ศรีสุชาติ ผู้อำนวยการสถาบันเสริมศึกษาและทรัพยากรมนุษย์ มธ.

          การพัฒนาสังคมควรมีงานวิจัยเป็นฐาน

สถานการณ์ของประเทศ

1. การเติบโตของเศรษฐกิจของประเทศไทยเสมือนโตเพียง 3.1 – 3.2 % ในขณะที่ประเทศอื่นในอาเซียนโตถึง 7%

2. ทรัพยากรธรรมชาติเริ่มหมด

3. เกิดความเหลื่อมล้ำมากขึ้น

4. โครงสร้างประชากรในสังคมผู้สูงอายุมีภาวะพึ่งพิงมากขึ้น ต้องให้เด็กทำงานมากขึ้น อัตราการเจริญพันธ์ลดลงทุกภาค

5. Productivity ในภาคการผลิตน้อยเทียบกับประเทศเพื่อนบ้าน ประเทศไทยเกากลุ่มข้างล่าง

สถานการณ์ตลาดแรงงาน

          Skill Mismatching  ตั้งตัว และตื่นตัวอย่างน่าตกใจ โดยมีตัวเร่งปฏิกิริยา คือ

1. AI – Artificial Intelligent ปัญญาประดิษฐ์ คือการประดิษฐ์โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่สามารถคิดหาเหตุผลได้ เรียนรู้ได้เหมือนสมองมนุษย์ ซึ่งสามารถนำมาทดแทนงานบางอย่างของคนได้

2. IOT – Internet of Things เป็นตัวขับเคลื่อน Information Driven ซึ่งอยู่ในนโยบายประเทศไทย 4.0  อย่างในเรื่อง Area Based Management เขตเศรษฐกิจพิเศษ

3. Business Model – อาชีพใหม่ คนทำอาชีพอิสระมากขึ้น

4. New Future of Work – Skill ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น คนเลือกเรียนวิชาอะไรก็ได้

          สิ่งที่พบคือ Skill เปลี่ยนแปลงไปเป็นเรื่อง Leadership Fellowship เป็นการคิดอย่างเป็นระบบ ไม่รวมเรื่องการพัฒนาอุตสาหกรรม  เราจะทำอย่างไรให้มีตัวเร่งปฏิกิริยา Generation Gap แก้ปัญหาที่มีอยู่และสิ่งที่ต้องเจอในอนาคต

          1. Generation

          2. Skill Gap Management

วิธีการแก้ไข

          1. ต้องสร้างความสัมพันธ์ระหว่างแรงงานกับค่าตอบแทน Platform ค่าจ้างต้องเปลี่ยน จะมีวิธีการจ่ายค่าจ้างอย่างไรให้ยุติธรรมเหมาะสม ในอนาคตสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้จะเกิดขึ้น เกิดงานรูปแบบใหม่ ๆ มากขึ้น ดังนั้นจึงต้องเตรียมความพร้อมมากขึ้น และอาจเกิดคำถามที่ว่า

  • ให้คนทำงานหรือเทคโนโลยีแบบไหนดีกว่ากัน
  • Skill ส่วนตัวของแรงงาน
  • การเลิกจ้างเฉพาะกลุ่ม Conflict Resolution
  • อัตราสหภาพลดลง เพราะคิดว่าไม่จำเป็นเนื่องจากการแก้ไขข้อขัดแย้งไม่เห็นอะไรรุนแรง ดังนั้นสิ่งที่สหภาพต้องทำคือ 1. Social Partnership 2. Knowledge Management

3. สหภาพแรงงาน + ที่ปรึกษา

          2. Targeting กลุ่มเฉพาะ กลุ่มไหนมีปัญหา มีการเริ่มเจรจาเรื่องโบนัส ให้มีการใช้ข้อมูลและระยะเวลา เน้นให้เกิดความเสมอภาค และยุติธรรม

          3. Development แรงงานและคนที่ที่เกี่ยวข้อง

          Return new skill + ปรับ sill ใหม่ ๆ มากขึ้น Skill Development

          สถาบันเสริมศึกษาและทรัพยากรมนุษย์ มธ.ได้ทำเรื่อง Public + In house course การวาง Platform

          สถาบันการศึกษา + เอกชน + รัฐบาล ทำร่วมกันให้มี Mutual Benefit สู่การสร้าง Social Partnership ต้องมีทั้งคนได้และคนเสีย

          ของขวัญที่ให้กับประชาชนคือ ทำอย่างไรที่จะตัด Silo และโยงเข้ากับแรงงานสัมพันธ์ได้

          แรงงานที่มีอยู่ ต้องเปลี่ยนแปลงทักษะเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงเป็นตัวเร่งในการทำงาน  ความเป็นหุ้นส่วน ผู้ประกอบการต้องมีความรู้ มีตัวชี้วัดที่เหมาะสม เน้นการพัฒนาที่ถูกต้องเหมาะสม และบูรณาการทำงาน

 

นายวรพงษ์ รวิรัฐ ที่ปรึกษา (อดีตนายก) สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย

          สถานการณ์ด้านภาคอุตสาหกรรมมีการเติบโตขึ้นในปี 2015 แต่ยังคงมีระดับที่ค้างคาอยู่ อุตสาหกรรม Hi-tech เทคโนโลยี การวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคล การรับนโยบาย การมีเครื่องมือเครื่องใช้อย่างเต็มที่ ระบบการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลควรพัฒนาอย่างไร

          การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นอย่างไร  มีการพัฒนาอย่างไร โยงถึงบทบาทกระทรวงแรงงาน ที่มีการเปลี่ยนแปลงเติบโต และความคาดหวังในอนาคต การบริการที่แตกต่างจะเป็นปัญหา

          การเลือกใช้ระบบต่าง ๆ ขึ้นกับ HR จริง ๆ  แต่ผลคือจะทำให้ลูกจ้างยอมรับในความยุติธรรมด้านการบริการหรือไม่

          HR ขนาดใหญ่จะได้รับการยอมรับมากขึ้นต้องมีการพัฒนาอย่างจริงจัง

          1.เน้นรูปแบบไม่เน้นเนื้องานที่เป็นปัญหา

          2.โอกาสองค์กรต่าง ๆ

          3. การทำให้ลูกจ้างยอมรับในเรื่องความยุติธรรม และค่าตอบแทน HR จะสามารถอยู่ในใจลูกจ้างหรือไม่ ไม่ใช่นายจ้างอย่างลูกจ้างอย่าง  HR ต้องเข้าใจมากขึ้น นายจ้างให้โอกาสมากน้อยแค่ไหน

          แรงงานสัมพันธ์ที่ดี จะไม่มีความขัดแย้งกับความร่วมมือระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างที่แตกต่างกัน  เช่นถ้ามีเรื่องร้องเรียนมา ต้องสามารถแก้ไขให้ได้ภายใน 7 วัน ทั้งนายจ้างและลูกจ้างต้องมีบทบาทร่วมกันมากขึ้น

          สภาพอุตสาหกรรมขนาดเล็ก

          1. 4.0 นายจ้าง + ลูกจ้าง ต้องให้ความร่วมมือกันอย่างดีเท่านั้น

          - นายจ้างต้องหาตลาดใหม่ ๆ

          - การเปลี่ยนแปลงถ้าใครเปลี่ยนไม่ทันแพ้เลย

          - ศึกษาเทคโนโลยีใหม่ๆ ตลาดใหม่ ๆ เช่น อินเดีย ปากีสถาน โดยใช้จำนวนคนเท่าเดิม เครื่องจักรเท่าเดิม แต่ผลิตมากขึ้นเพื่อไปขายที่ใหม่มากขึ้น

          - เลิกคิดเรื่องกฎหมาย ใช้เหตุผลในการพูดคุย

การบริหารงาน HR

          1. ต้องเชื่อว่านักบริหาร HR เป็น Change Agent ต้องมีการคัดเลือกและใช้กระบวนการในการขับเคลื่อนองค์กร และได้รับความร่วมมือจากลูกน้อง

          2. มีระบบที่ดี มีกระบวนการที่ยุติธรรม อาทิการจ่ายเงินเดือน และโบนัสให้ยุติธรรม

          3. แรงงานสัมพันธ์เน้นการมีส่วนร่วม ต้องสร้างความมีส่วนร่วม ทำเพื่อองค์กรไม่ใช่ข้างใดข้างหนึ่ง 

4. การพัฒนาทรัพยากรบุคคล แยกกลุ่มที่ยังไม่พร้อมพัฒนา

5. สร้างค่านิยมองค์กรในการขับเคลื่อน วัฒนธรรมองค์กรในแนวเดียวกัน ยกตัวอย่างค่านิยมองค์กรหนึ่งเน้น เรื่องเคารพ ยอมรับ รวดเร็วถูกต้อง ทำงานเป็นทีม และนวัตกรรม โดยวิธีการสร้างค่านิยมให้วิเคราะห์ วิจัยตามความเชื่อ ป

 

น.ส.อัปสร กฤษณะสมิต ประธานสหพันธ์แรงงานรัฐวิสาหกิจแห่งประเทศไทย

          วิธีการคือการลงลึกกับสภาพปัญหา ใช้วิธีการ Sub Contract มีวิธีคิด ค่านิยม ความเชื่อ ในองค์กรที่นำไปสู่เป้าหมายองค์กรเพื่อความอยู่รอด

          การทำงานของ HR กับสหภาพนั้นไม่ได้ต่างกัน แต่ HR มีหน้าที่ที่ต้องโดนสั่งให้ทำตามนโยบาย แต่สหภาพไม่ได้โดนสั่ง ดังนั้น HR + สหภาพ ก็คือคนเดียวกันได้

          ยกตัวอย่างเรื่องการไม่เชื่อฟังผู้ใหญ่โดยไม่คิด ต้องปรับไปสู่แนวคิดว่า ทำเพื่ออะไร ทำอย่างไร และเรามีส่วนร่วมอย่างไร เน้นการสร้างจิตสำนึกให้คนมีส่วนร่วมอย่างเรา สร้างความยุติธรรม ความสุจริตในองค์กร ไม่เอาเปรียบกัน

          สหพันธ์แรงงานรัฐวิสาหกิจแห่งประเทศไทย เริ่มต้นเมื่อปี พ.ศ.2543 และจัดตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2549 มีพันธกิจคือ เป็นคณะกิจการสัมพันธ์ ดูแลลูกจ้างและสวัสดิการ

          การทำให้เกิดสหภาพแรงงานเป็นเรื่องยากเนื่องจากคนไม่เข้าใจว่ามีทำไม ดังนั้นการมีแรงงานสัมพันธ์ที่ดีต้องประสบกับตัวเอง และสามารถใช้กับตัวเองด้วย ทำอย่างไรให้ฝ่ายแรงงานสามัคคีกัน อาทิ การแก้ไข พ.ร.บ.แรงงานสัมพันธ์

 

นายอนันต์ บวรเนาวรักษ์ ผู้อำนวยการสำนักแรงงานสัมพันธ์ กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน

          จากสถานการณ์ที่เป็นข้อพิพาท ข้อขัดแย้ง เน้นการส่งเสริมแรงงานสัมพันธ์ จะทำให้ข้อเรียกร้องจะลดลงไม่ถึง 1% สถานการณ์ที่มีจะเกิดขึ้นน้อย นำสู่การมีข้อจำกัดที่มากขึ้น

          เรื่องข้อพิพาท ข้อขัดแย้ง เป็นเรื่องปกติ จะแก้ไขจัดการอย่างไร ไม่ควรมีการนัดหยุดงาน หรือการก้าวล่วงการทำงานเกิดขึ้น

          สำนักแรงงานสัมพันธ์มีหน้าที่สร้างระบบให้แข็งแรง โดยใช้ระบบหุ้นส่วน  การคัดกลยุทธ์ และการคัดเลือกสถานประกอบการ และผู้ประกอบการดีเด่นเป็นตัวอย่าง

          มาตรการในการแก้ไขปัญหา จะให้นายจ้างและลูกจ้างได้พูดคุยกัน การรับฟังปัญหาและเฝ้าระวังปัญหา  แต่สิ่งที่พบคือสถานประกอบการให้โอกาสในการพูดคุยน้อยมาก ควรจัดให้มีเวทีในการพูดคุยกัน มีระบบทวิภาคี  มีการจัดตั้งและรับรองรายบุคคล ช่วยผลักดันและสร้างความสันติสุขและสงบสุข และนำไปสู่การผลักดันคนรุ่นใหม่ในการทำงานได้อย่างเห็นผลและเป็นธรรม

 

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. ควรมีการสอบวุฒิบัตรก่อนทำงานได้  คุณสมบัติคนที่ไกล่เกลี่ยข้อพิพาทควรมีแนวคิดและทฤษฎีการจัดการความขัดแย้ง  ไม่ได้เอาเรื่องการจัดการเรียนรู้มาใช้ ทุกคนต้องเข้าใจเรื่องนี้ดี

2. อย่าฟังแต่ฝ่ายเดียว ต้องรู้วิธีการทำงานในการแก้ไขปัญหา  Maximize Profit ต้องหาความเป็นธรรมให้ได้  การพิจารณาความดีความชอบ มาตรการการลงโทษต้องมีมาตรฐาน  เพราะความขัดแย้งส่วนใหญ่เกิดจากความไม่เป็นธรรม ถ้าไม่สามารถแก้ไขได้จะทำให้การเข้าสู่ประเทศไทย 4.0 เป็นไปได้ยาก

3. การแยกหน้าที่ในการแก้ไขปัญหา การมีระบบรองรับในการจัดการปัญหาต่าง ๆ  การพัฒนาและส่งเสริมแรงงานในภาครัฐและเอกชน เพื่อสร้างจิตสำนึกในการทำงานและสร้างระบบที่เป็นธรรม

          ตอบ

- การประเมินที่นำมาใช้นั้นเป็นเพียงการประเมินเท่านั้น ไม่ได้เป็นการวัด การเอาเครื่องมือมาใช้ถ้าไม่รู้ข้อบกพร่องอาจเป็นปัญหา เครื่องมืออาจมีการเบี่ยงเบนได้เนื่องจากความคิดคน และไม่ได้ช่วยได้ 100 % แต่ยังดีกว่าไม่ไม่เครื่องมือ

          - Good Governance  ใช้เพื่อเจรจาทั้งฝ่ายนายจ้างแรงลูกจ้าง  การสร้างความเป็นธรรม เข้ามาช่วยในการพัฒนากฎระเบียบ สนับสนุนให้บริษัทมีธรรมาภิบาล จะช่วยทำให้การบริหารงานง่ายขึ้น

 

สรุปการสัมมนา

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          1. ควรมองถึงการ Move จาก Micro ไปสู่ Macro หมายถึง Globalization ด้วย เพราะหลายคนมีบทบาทในระดับชาติและระดับข้ามชาติ จึงต้องผนึกกำลังกันเพื่อช่วยสังคม เศรษฐกิจการเมือง ประชาธิปไตย หมายถึง ความภาคภูมิใจที่มี Impact ต่อสังคมด้วย

          2. ให้ผู้เข้าร่วมสัมมนาคิดว่าได้อะไรจาการพูดในวันนี้มาคนละ 2 ประเด็นที่โดนใจ

          3. การร่วมมือกันที่จะเดินหน้าต่อไป อยากให้มีคณะทำงานเกิดขึ้น

          4. Impact ที่เกิดขึ้นในวันนี้ น่าจะทำงานต่อเนื่อง ต่อเนื่อง และต่อเนื่อง ถ้าจะเป็นองค์กร Impact ในอนาคตต้องทำการบ้านมากขึ้น

          5. น่าจะมี Working Group

          เรื่องทรัพยากรมนุษย์และแรงงานสัมพันธ์เป็นสงครามยืดเยื้อ ต้องสร้าง Impact ให้ทรัพยากรมนุษย์มีมูลค่าเพิ่ม ต้องผนึกกำลังสร้าง Synergy


บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Chira Academy

แก้ไขล่าสุด ใน วันจันทร์ที่ 15 มกราคม 2018 เวลา 16:10 น.
 

เรียนรู้มหาวิทยาลัยหุ้นส่วนสังคมที่สหราชอาณาจักร ๕. นักศึกษาเรียนรู้จากการเข้าร่วมกิจกรรมกับหุ้นส่วน

พิมพ์ PDF

งานผลิตบัณฑิตในยุคศตวรรษที่ ๒๑ ต้องดำเนินการโดยยึดหลัก learning sciences (https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_sciences)     หรือการเรียนรู้แห่งศตวรรษที่ ๒๑    รองรับเป้าหมายของการผลิตบัณฑิตที่เปลี่ยนไป    คือผลลัพธ์การเรียนรู้แห่งศตวรรษที่ ๒๑ แตกต่างจากผลลัพธ์การเรียนรู้ในยุคก่อนๆ    เปลี่ยนจากเรียนสาระความรู้ มาเป็นเรียนรู้บูรณาการ ได้ทั้ง ASK (A = Attitude หรือ character, S = Skills, K= Knowledge)   (https://www.gotoknow.org/posts/619014 )    โดยผมขอเพิ่มเติมว่า ทักษะที่สำคัญที่สุดคือทักษะการเรียนรู้ตลอดชีวิต


หากจะให้การผลิตบัณฑิตมีส่วนขับเคลื่อนประเทศไทย ๔.๐ ต้องไม่แค่จัดหลักสูตรตามความต้องการของผู้ใช้บัณฑิตเท่านั้น    ต้องใช้หลักการของการเรียนรู้แห่งศตวรรษที่ ๒๑   ที่ผู้เรียนต้องเป็นผู้ลงมือกระทำเพื่อการเรียนรู้ของตน    โดยเป็นการลงมือทำในสภาพจริง หรือคล้ายจริงที่สุด    ตามด้วยการไตร่ตรองสะท้อนคิด (reflection) เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ที่ลึกหรือรู้จริง (mastery learning)    


บัณฑิตในศตวรรษที่ ๒๑ จึงต้องมีทั้งความรู้ทฤษฎี และ ความรู้ปฏิบัติ   ต้องมีทักษะการเรียนรู้ ทั้งจากแหล่งความรู้และจากการปฏิบัติงาน และการดำรงชีวิตของตนเอง   และจากปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น   แหล่งปฏิบัติงานของนักศึกษาที่ดีที่สุดคือสถานประกอบการนั่นเอง    ทั้งสถานประกอบการในภาคธุรกิจ  ภาครัฐ  ภาคประชาสังคม  และภาคชีวิตจริงอื่นๆ


การศึกษาในมหาวิทยาลัย ๔.๐ ต้องพัฒนา A.S.K. ดังกล่าวให้งอกงามขึ้นในนักศึกษา    ด้วยมาตรการดังกล่าว   


ในยุคนี้ เป็นที่บ่นกันทั่วไป (อาจกล่าวได้ว่าเกือบทั่วโลก) ว่า สถาบันอุดมศึกษาผลิตบัณฑิตไม่ตรงตามความต้องการ    บัณฑิตไม่มีทักษะและคุณลักษณะที่ต้องการ    ดังนั้น ทางแก้ที่ดีที่สุดคือ “การผลิตบัณฑิตแบบหุ้นส่วน”    ซึ่งหมายความว่า มีการร่วมกันคิดกำหนดคุณลักษณะ (characters)  สมรรถนะ (competencies)  และความรู้ (knowledge) ของบัณฑิตที่ต้องการ    ร่วมกันคิดวิธีการจัดการเรียนการฝึกฝน  และวิธีการวัดผลลัพธ์การเรียนที่ต้องการ     แล้วร่วมกันดำเนินการผลิตบัณฑิต และการวัดผล    ซึ่งทั้งหมดนั้นเป็น engaged curriculum    


ในการประชุม Engage Conference 2017 ไม่มีการกล่าวถึงภาพรวมของหุ้นส่วนการพัฒนาหลักสูตรและการจัดการผลิตบัณฑิตตามที่กล่าวในย่อหน้าบน    แต่มีการกล่าวถึงในเว็บไซต์มากมาย    ในปี 2011 มีการเผยแพร่เอกสาร  Embedding Public Engagement in the Curriculum: A Framework for the Assessment of Student Learning from Public Engagement   ( https://www.publicengagement.ac.uk/sites/default/files/publication/assessing_student_learning_from_pe.pdf )       


ทำให้พอจะเดาได้ว่า สหราชอาณาจักรใช้การสร้าง framework เพื่อการประเมินตนเอง สำหรับใช้ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้านต่างๆ ของสถาบันอุดมศึกษา    รวมทั้งด้านการเรียนการสอน 


ในเอกสารดังกล่าวรูปที่ ๒ หน้า ๙ ระบุ framework สำหรับประเมินการเรียนรู้ของนักศึกษาจากกิจกรรม PE รวม ๕ ด้านคือ knowledge co-creation, managing engagement, awareness of self and others, communication, และ reflective practice   โดยมีรายละเอียดของแต่ละด้านในตาราง assessment framework ในหน้าถัดไป    โดยการประเมินแต่ละรายการมี ๓ ระดับ   


รายละเอียดในส่วนของ co-creation สะท้อนมุมมองของการเรียนรู้ทฤษฎีจากการปฏิบัติของนักศึกษาในสถานการณ์จริง    ตรงตามหลักของ learning sciences ที่กล่าวแล้ว 


นอกจากนั้น ยังมีเอกสาร DRAFT Attributes Framework for Public Engagement for university staff and students (https://www.publicengagement.ac.uk/sites/default/files/publication/an_attributes_framework_for_public_engagement_december_2010_0_0.pdf

โปรดสังเกตว่า ทั้งสองเอกสารใช้ปัจจัยหลัก ๓ กลุ่ม (domain) ในการตรวจสอบระดับของ engagement ของอาจารย์และนักศึกษา คือ communication, empathy, และ reflection    ซึ่งผมตีความว่า ปัจจัยหลักทั้งสามกลุ่ม (โปรดดูรายละเอียดของแต่ละกลุ่มในเอกสารต้นฉบับ) เป็นตัวบ่งชี้การเปลี่ยนพฤติกรรม ซึ่งเชื่อมมาจากการเปลี่ยน mindset


นอกจากดูภาพในเอกสาร ขอให้ดูตารางบอกประเด็นย่อยของปัจจัยหลักแต่ละกลุ่ม    ที่รายละเอียดจะช่วยให้ผู้เกี่ยวข้องได้ปรับปรุงพัฒนาตนเอง และช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ให้กิจการของมหาวิทยาลัย ค่อยๆ เปลี่ยนไปสู่มหาวิทยาลัยหุ้นส่วนสังคม 


จะเห็นว่าวงการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงของสถาบันอุดมศึกษาเข้าไปใกล้ชิดสังคมของสหราชอาณาจักร มองเรื่อง PE อย่างละเอียดอ่อนลึกซึ้งมาก    และดำเนินการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบและขั้นตอน   โดยจับที่กลุ่มนักศึกษาเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงร่วมกับอาจารย์    นักศึกษาไม่ใช่แค่ผู้เข้าเรียนในมหาวิทยาลัยเพื่อเปลี่ยนแปลงตนเองไปเป็น “บัณฑิตย์” เท่านั้น   แต่ยังสามารถเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (change agent) ได้ด้วย    ผมตีความว่า หากนักศึกษาได้ร่วมขบานการ PE  และได้ฝึกฝนทักษะ communication, empathy, และ reflection ซ้ำแล้วซ้ำเล่าในสถานการณ์จริง จะช่วยให้นักศึกษาได้พัฒนาสมรรถนะสำคัญหลากหลายด้านที่จำเป็นสำหรับชีวิตในศตวรรษที่ ๒๑   โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อการบรรลุ transformative learning ในโอกาสข้างหน้า  


เอกสารนี้มีคุณค่ามาก ผมขอเสนอให้ผู้บริหารและสมาชิกในมหาวิทยาลัยทุกระดับอ่านเอกสารนี้อย่างพินิจพิเคราะห์   เพื่อร่วมกัน “redefine what it means to be a university in the 21st century” ตามคำของ Sir Alan Langlands, Chief Executive, HEFCE ที่เอกสารนำมาอ้างถึง

เป้าหมายสำคัญที่สุดสามประการ ต่อการจัดให้นักศึกษาได้เรียนรู้จากกระบวนการปฏิสัมพันธ์แบบหุ้นส่วนกับสังคมคือ (๑) การสร้างจิตสาธารณะ, (๒) การได้มีโอกาสเรียนรู้ในสถานการณ์จริงเพื่อบรรลุการเรียนรู้แบบรู้จริง (mastery learning)  และ (๓) การได้ฝึกเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ transformative learning 

PE จึงเป็นทั้ง means และ end ในชีวิตของนักศึกษา


ตอนไปเยี่ยมเรียนรู้กิจกรรม PE ของมหาวิทยาลัย UWE ในวันที่ ๔ ธันวาคม ๒๕๖๐  เขานำเสนอโครงการ PE ที่เขาภูมิใจคือ BGCP (Bristol Green Capital Partnership - http://bristolgreencapital.org)    ที่มีโครงการย่อยจำนวนมากร่วมกันทำให้นครบริสตอลเป็นเมือง “สีเขียว”   ที่เมื่ออ่านรายการโครงการย่อยแล้ว    เขาบอกว่านักศึกษามีบทบาทต่อผลสำเร็จของ BGCP มาก    ผมคิดว่าสามารถจัดให้นักศึกษาเข้าร่วมทำงานเพื่อการเรียนรู้ของตนได้มากมายหลากหลายวิชา โดยอาจารย์ต้องออกแบบการเรียนจากการทำงานแบบบูรณาการวิชา


ในการดูงานที่มหาวิทยาลัยบริสตอล บ่ายวันที่ ๔ ธันวาคม      เขาบอกชัดเจนว่า การทำงานหุ้นส่วนสังคมได้รับการบรรจุ (embed) ในทุกหลักสูตร ทั้งระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษา    รวมทั้งสนับสนุนให้นักศึกษาทำงานอาสาสมัคร และงานแลกเปลี่ยนความรู้ (knowledge echange) กับภาคี


ทีมงานของมหาวิทยาลัยบริสตอล เสนอโครงการ Student capital : the power of student engagement https://www.bristol2015.co.uk/media/filer_public/6f/d3/6fd3fa25-0041-4c9e-a3dd-ed2b55f07073/bristol_method_student_capital_module_finalml.pdf     ซึ่งทำร่วมกับ UWE ใช้พลังนักศึกษาร่วมทำโครงการ BGCP    ตามในเอกสารบอกว่าตามโครงการ European Green Capital ที่ทำอยู่เดิม นักศึกษามีบทบาทจำกัด    เขาจึงริเริ่มโครงการ Green capital : student capital ขึ้นในปี 2015   ให้นักศึกษาได้มีบทบาททั้งในหลักสูตร และในกิจกรรมนอกหลักสูตรผ่าน Student union ของมหาวิทยาลัยบริสตอล และมหาวิทยาลัยอิงก์แลนด์ตะวันตก    โดย student union ทำงานร่วมกับเมืองและชุมชนท้องถิ่น โดยใช้ทุนจากโครงการ Catalyst ที่ได้จาก HEFCE ในการทำงาน     


เอกสารบอกว่า นครบริสตอลมีนักศึกษาจำนวน ๕ หมื่นคน คิดเป็นร้อยละ ๑๐ ของพลเมือง    และมีจุดโอกาสคือ นักศึกษาและอาจารย์จำนวนหนึ่งอาศัยอยู่ในชุมชนของเมืองอยู่แล้ว    รู้จักคุ้นเคยกับแกนนำชุมชนที่ร่วมขับเคลื่อนขบวนการเมืองสีเขียวเป็นอย่างดี   นักศึกษาเข้าร่วมกิจกรรมได้หลายช่องทาง ได้แก่ เป็นอาสาสมัคร, มหาวิทยาลัยจัดให้ไปฝึกงาน (ทำงาน) อย่างเป็นทางการ ที่เรียกว่า placement, เข้าทำงานเป็น intern, และทำโครงการ


เป้าหมายของโครงการ มี ๓ ส่วนคือ เพื่อพัฒนาเมือง, เพื่อพัฒนามหาวิทยาลัย (ให้เกิดวัฒนธรรมหุ้นส่วนสังคม), และเพื่อพัฒนานักศึกษา (ให้มีทักษะทำงานกับภาคีที่หลากหลาย และเกิด transformative learning เน้นที่จิตสาธารณะ)   รายงานนี้ให้ข้อมูลหลักฐานสรุปได้ว่าเกิดผลเกินเป้า    โดยเขาระบุเป้าหมายต่อนักศึกษาเป็นเป้าใหญ่ ๒ ประการ   เป้ารายละเอียด ๕ ประการ    บทบาทสำคัญของนักศึกษาคือเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (change agent)    ตามในเอกสารหน้า ๑๔ บอกว่า นักศึกษาทำหน้าที่ change maker ในกิจกรรม ๑๑ ประเภท เช่น อาหาร, พลังงาน, ธรรมชาติและความหลากหลายทางชีวภาพ, การขนส่ง/การเดินทาง, สุขภาพ  เป็นต้น   รายงานนี้มีกรณีตัวอย่าง ทำให้เห็นว่านักศึกษามีบทบาทอย่างไร


ผมขอเชิญชวนว่า รองอธิการบดี และรองคณบดีฝ่ายกิจการนักศึกษาของมหาวิทยาลัยไทยควรอ่านเอกสารนี้ แล้วจับประเด็นมาเสวนากัน ว่าจะนำหลักการมาใช้ในบริบทของแต่ละพื้นที่ แต่ละมหาวิทยาลัยอย่างไร    


สำหรับประเทศไทย ผมขอเสนอว่า สถาบันอุดมศึกษาต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการผลิตบัณฑิตเพื่อหนุนขบวนการขับเคลื่อนสู่ประเทศไทย ๔.๐ ในสองแนวทางร่วมกันและเสริมกัน คือ (๑) ใช้นักศึกษาเป็นพลังขับเคลื่อนประเทศไทย ๔.๐  (๒) จัดการภาพรวมเพื่อให้บัณฑิตมีศักยภาพในการออกไปเป็นพลังขับเคลื่อนประเทศไทย ๔.๐  



วิจารณ์ พานิช

๒๑ ธ.ค. ๖๐ 

แก้ไขล่าสุด ใน วันจันทร์ที่ 15 มกราคม 2018 เวลา 16:24 น.
 

เรียนรู้มหาวิทยาลัยหุ้นส่วนสังคมที่สหราชอาณาจักร ๓. เปลี่ยนวัฒนธรรม

พิมพ์ PDF

ในเว็บไซต์ของ NCCPE (https://www.publicengagement.ac.uk ) ระบุเป้าหมายขององค์กรว่า “NCCPE seeks to support a culture change in universities. Our vision is of a higher education sector making a vital, strategic and valued contribution to 21st century society through its public engagement activity” 

อ่านแล้วผมตีความว่า ในยุคศตวรรษที่ ๒๑ สถาบันอุดมศึกษาต้องไม่ใช่เพียงสร้างบัณฑิตออกไปทำงานพัฒนา บ้านเมือง     ตัวมหาวิทยาลัยเองต้องเข้าไปร่วมพัฒนาบ้านเมืองด้วย    ผมตีความต่อว่า การเรียนรู้ในศตวรรษที่ ๒๑ ต้องเริ่มที่กิจกรรมในชีวิตจริง หรือเริ่มที่ความรู้ปฏิบัติ    แล้วจึงย้อนกลับมาเรียนความรู้ทฤษฎี    มหาวิทยาลัยจะเอื้อต่อการเรียนรู้แบบนี้ได้ดี มหาวิทยาลัยต้องมีประสบการณ์ในการปฏิบัติด้วย

มหาวิทยาลัยในศตวรรษที่ ๒๑ จึงต้องเปลี่ยนหลายชั้นในเวลาเดียวกัน    และชั้นลึกที่สุดคือชุดความเชื่อ (mindset)  และวิถีปฏิบัติ หรือวัฒนธรรมของคนมหาวิทยาลัย  

ผมตีความว่า ที่ผ่านมามหาวิทยาลัยทั่วโลก ทำงานวิชาการในรูปแบบ diffusion approach มาเป็นเวลานานนับร้อยปี   บัดนี้ต้องเปลี่ยนไปเป็น engagement approach   และสหราชอาณาจักรมีวิธีเปลี่ยนความเชื่อและวัฒนธรรมนี้อย่างแยบยล   ที่ผมต้องการไปสัมผัสและขุดคุ้ยตีความ    สำหรับนำมาเผยแพร่และขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของอุดมศึกษาไทย    

Diffusion approach หมายความว่า มหาวิทยาลัยทำงานค้นคว้าสร้างสรรค์ความรู้ใหม่จากการทดลองหรือคิดค้นทางทฤษฎี    แล้วเผยแพร่อย่างกว้างขวางให้คนนำไปใช้อย่างอิสระ   เมื่อเอาความรู้นั้นไปใช้ได้ผลอย่างไรแล้วมีการตีความยกระดับความรู้และเผยแพร่ต่อไปอีก    ทำให้เกิดวัฒนธรรมวิชาการแบบต่อยอดซึ่งกันและกัน ก่อความก้าวหน้าแก่สังคมมนุษย์อย่างมหาศาล    แต่บัดนี้พบว่า วิชาการแบบ diffusion approach ไม่เพียงพอ    ต้องการ engagement approach เข้ามาเสริม หรือดำเนินการคู่ขนาน

Engagement approach หมายความตามที่กล่าวแล้วในตอนที่ ๑ ว่า  “ร่วมคิดร่วมทำแบบหุ้นส่วน   เกิดประโยชน์ร่วมกันแก่ผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย   มีการใช้ความรู้และการเรียนรู้ร่วมกัน   เกิดผลกระทบต่อสังคมที่ประเมินได้”    และมีการสร้างกระบวนทัศน์ของผู้เกี่ยวข้อง  มียุทธศาสตร์สร้างการเปลี่ยนแปลง  มีกลไกดำเนินงานให้ได้ผล   และมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมหาวิทยาลัย 

 การเปลี่ยนวัฒนธรรมไม่สามารถทำได้ผ่านการบังคับ    ต้องผ่านการกระทำ เรียนรู้ เห็นคุณค่า  และซึมซับ    นี่คือจุดสำคัญที่สุดที่ผมไปเรียนรู้ในช่วงเวลา ๘ วันของการเดินทาง    และนำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในบันทึกชุด “มหาวิทยาลัยหุ้นส่วนสังคม” นี้

 กลไกสำคัญที่สุดคือ “พื้นที่ดำเนินการ” (action space)    ให้คนมหาวิทยาลัยส่วนหนึ่งได้มีโอกาสทำสิ่งใหม่ๆ ที่มีคุณค่า  แล้วเรียนรู้คุณค่านั้น    ทั้งด้วยสัมผัสของตนเอง และด้วยการเข้าร่วม “พื้นที่เรียนรู้คุณค่า” (learning space)    โดยผมตีความว่า การประชุม Engagement 2017 นี้ เป็น “พื้นที่เรียนรู้คุณค่า” ของกิจกรรมมหาวิทยาลัยหุ้นส่วนสังคม  

แน่นอนว่า การประชุม Engagement Conference 2017 เป็นพื้นที่เรียนรู้เทคนิควิธีการจัดการและดำเนินการกิจกรรมมหาวิทยาลัยหุ้นส่วนสังคมด้วย   แต่คุณค่าสำคัญที่สุดของการประชุม Engagement 2017 ในสายตาของผม คือ เป็น “พื้นที่เรียนรู้คุณค่า”

การเรียนรู้คุณค่า  นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวิถีปฏิบัติในชีวิตการทำงานประจำวัน  เปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ ซึ่งก็คือการเปลี่ยนวัฒนธรรม    ซึ่งในที่นี้เป็นการเปลี่ยนวัฒนธรรมของคนในระบบอุดมศึกษา     จากวัฒนธรรมวิชาการลอยตัว ไปสู่วัฒนธรรมวิชาการหุ้นส่วนสังคม    ที่หากประเทศไทยเราดำเนินการได้ผลภายใน ๑๐ ปี    ก็จะมีความหมายต่อการบรรลุเป้าหมาย ประเทศไทย ๔.๐    ดังที่ผมเคยเสนอไว้ว่า ประเทศไทย ๔.๐ ไม่มีทางบรรลุได้ หากมหาวิทยาลัยไม่เปลี่ยนกระบวนทัศน์ (https://www.gotoknow.org/posts/634621) 

ผมตั้งข้อสังเกตว่า NCPPE มีเครื่องมือหลายชิ้น สำหรับช่วยให้มหาวิทยาลัยเปลี่ยนวัฒนธรรมของตนเอง เช่นเครื่องมือประเมินตนเอง ที่เรียกว่า EDGE (https://www.publicengagement.ac.uk/support-it/self-assess-with-edge-tool)    ในชื่อเต็มว่า Embryonic, Developing, Gripping, and Embedded approaches to supporting engagement     

ในปี 2014 NCCPE ออกรายงาน  Building an Engaged Future for UK Higher Education ซึ่งอ่านรายงานสรุปได้ที่ https://www.publicengagement.ac.uk/sites/default/files/publication/engaged_futures_summary_report_final.pdf    และอ่านรายงานฉบับสมบูรณ์ได้ที่ https://www.publicengagement.ac.uk/sites/default/files/publication/t64422_-_engaged_futures_final_report_72.pdf    รายงานดังกล่าวชี้ชวนให้เห็นว่าสถานการณ์แวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ทำให้มหาวิทยาลัยจะต้องเปลี่ยนแปลง     เปลี่ยนจากการเป็นหอคอยงาช้าง  ไปเป็นสถาบันที่มองออกข้างนอก และเป็นหุ้นส่วนในการพัฒนากิจการต่างๆ ของสังคม    โดยที่รายงานนี้ไม่ใช่ได้จากการนั่งเทียนเขียน   แต่มาจากการทำงานวิจัยตั้งคำถามหลัก ๕ คำถาม    สอบถามความเห็นของผู้คนในภาคส่วนต่างๆ     

ผมสรุปสาระหลักจากรายงานดังกล่าวว่า  มหาวิทยาลัยในสหราชอาณาจักรถูกกดดันเรียกร้อง ให้ต้องรับผิดชอบเพิ่มจากเดิมหลากหลายด้าน    และการตอบสนองไม่มีทางทำได้โดยมหาวิทยาลัยเอง    ต้องอาศัยการทำงานร่วมกับหุ้นส่วนต่างๆ ในสังคม    รายงานสรุปหน้า ๓ ระบุหุ้นส่วนดังนี้ “public, students, museums, local authorities, local and national charities, think tanks and artists, across all fields of economy and society” 

รางวัล Engage Watermark  (https://www.publicengagement.ac.uk/work-with-us/engage-watermark) เป็นเครื่องมืออีกอย่างหนึ่งของการส่งเสริมให้มหาวิทยาลัยในสหราชอาณาจักรเปลี่ยนวัฒนธรรม สู่วัฒนธรรมหุ้นส่วนสังคม    เป็นรางวัลที่มอบให้แก่มหาวิทยาลัยที่เป็นเลิศในการดำเนินการสนับสนุนเชิงสถาบันต่อ engagement    คำว่า watermark แปลว่า “ลายน้ำ” หมายถึงลายน้ำในกระดาษ ที่ฝังอยู่ในเนื้อกระดาษ    ในกรณีของรางวัล Engage Watermark จึงหมายถึงมีการจัดการที่มี engagement ฝังอยู่ในเนื้อใน (embedded) ทั่วทั้งองค์กร    

การยื่นขอรางวัล เป็นการสำรวจตนเองของสถาบัน     ช่วยการปรับปรุงการดำเนินการด้านต่างๆ ให้เอื้อต่อการทำหน้าที่หุ้นส่วนสังคม

รางวัลนี้มี ๔ ระดับ คือ เหรียญบรอนซ์, เงิน, ทอง, และพลาตินั่ม    มีรายละเอียดที่ https://www.publicengagement.ac.uk/work-with-us/engage-watermark/engage-watermark-award-levels     และในปี 2018 จะเริ่มมีรางวัลให้แก่ระดับคณะหรือสถาบันวิจัย เรียกว่า Engage Watermark Faculty Award  

NCCPE Public Engagement Network (https://www.publicengagement.ac.uk/work-with-us/public-engagement-network) เป็นอีกกลไกหนึ่งของการส่งเสริมวัฒนธรรมหุ้นส่วนสังคม    ในระดับบุคคล    ผ่านกิจกรรมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ใน digital platform  

  ในเว็บไซต์ของ NCCPE ส่วน Work with Us (https://www.publicengagement.ac.uk/work-with-us) ระบุกิจรรมที่ทำร่วมกับภาคีไว้ ๑๔ รายการ    ซึ่งผมตีความว่า เป็นกิจกรรมที่มีผลเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของมหาวิทยาลัยสู่วัฒนธรรมหุ้นส่วนสังคมทั้งสิ้น    และบางประเด็นผมได้นำมาตีความดังข้างบน  



วิจารณ์ พานิช

๒๐ พ.ย. ๖๐  ปรับปรุง ๑๘ ธ.ค. ๖๐ 

แก้ไขล่าสุด ใน วันจันทร์ที่ 15 มกราคม 2018 เวลา 16:30 น.
 

องค์กรแห่งยุคเศรษฐกิจดิจิทัล

พิมพ์ PDF

ทฤษฎีการเปลี่ยนผ่านทางสังคม: คลื่นอารยะ 7 ลูก ในหนังสือสยามอารยะ แมนนิเฟสโต ที่ผมเขียนนั้น กล่าวได้ว่า ปัจจุบัน โลกกำลังอยู่ในคลื่นลูกที่ 3 ยุคข้อมูลข่าวสาร และกำลังเคลื่อนไปสู่คลื่นลูกที่ 4 ยุคสังคมแห่งความรู้ การเปลี่ยนแปลงแต่ละยุคเกิดจากการที่มนุษย์รู้จักใช้ความคิดปฏิวัติสังคม และประเทศใดที่สามารถขี่ยอดคลื่นการเปลี่ยนแปลงนี้ได้ก่อนจะเป็น “ผู้ชนะ” คือ สามารถก้าวกระโดดสู่การเป็นประเทศชั้นแนวหน้าที่ทรงอิทธิพลของโลก ในมิติทางเศรษฐกิจ ผมมีแนวคิดมโนทัศน์ “เศรษฐกิจหลากสี” อันเป็นแนวคิดที่ระบุถึง เศรษฐกิจหลากหลายมิติที่เราควรให้ความสำคัญ เพื่อสร้างชาติให้เป็นผู้ชนะในโลกคลื่นลูกที่ 3 ถึง 6 โดยเศรษฐกิจดิจิทัล (Digital Economy) หรือเศรษฐกิจ “สี” ใสเป็นมิติหนึ่งในแนวคิดดังกล่าว


เทคโนโลยีดิจิทัล เป็นเทคโนโลยีสำคัญของโลกในคลื่นลูกที่ 3 และ 4 ซึ่งแนวโน้มสำคัญของการปฏิวัติดิจิทัล เช่น การเคลื่อนย้ายถ่ายโอนมากและเร็วขึ้น เครือข่ายสังคมออนไลน์กลายเป็นสื่อกระแสหลักของโลก เส้นแบ่งระหว่างออนไลน์กับออฟไลน์จะไม่ชัดเจน ข้อมูลดิจิทัลจะไหลทะลักไปยังทุกพื้นที่ หุ่นยนต์หรือปัญญาประดิษฐ์จะมีศักยภาพเพิ่มมากขึ้น เป็นต้น

การที่จะประสบความสำเร็จในยุคเศรษฐกิจสีใส องค์กรต้องเตรียมพร้อมปรับตัวเพื่อรับการเปลี่ยนแปลง โดยลักษณะองค์กรที่จะประสบความสำเร็จในยุคเศรษฐกิจสีใส (เศรษฐกิจดิจิทัล) มีดังต่อไปนี้

1. องค์กรแห่งเทคโนโลยี คือ เป็นองค์กรที่มีความสามารถใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการบริหารงานและปฏิบัติงาน มีการริเริ่มนำเทคโนโลยีดิจิทัลสมัยใหม่มาใช้ในองค์กร เช่น การเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตกับทุกสิ่งในสำนักงาน การสื่อสารแบบไร้สายบนเครือข่ายความเร็วสูง หรือการนำระบบ big data และคลาวด์คอมพิวติ้งมาใช้ รวมไปถึงการใช้ AI และ หุ่นยนต์ ปฏิบัติงานแทนมนุษย์ เป็นต้น 2. องค์กรจัดการข้อมูล องค์กรในยุคเศรษฐกิจดิจิทัลต้องเผชิญกับสถานการณ์ข้อมูลท่วม เนื่องจาก การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศหรือสื่อสังคมออนไลน์ ทำให้ข้อมูลมาจากหลากหลายช่องทาง องค์กรจำเป็นต้องมีศักยภาพในการจัดการข้อมูล เพื่อใช้ประโยชน์จากข้อมูลในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน การจัดการข้อมูล รวมไปถึงการเก็บรวบรวมข้อมูลได้อย่างเป็นระบบและพร้อมใช้ สามารถวิเคราะห์และประเมินผลข้อมูลได้อย่างถูกต้อง สามารถสรุปผลการวิเคราะห์ นำเสนอทางเลือก และระบุข้อดีข้อเสียของแต่ละทางเลือก สามารถพยากรณ์ หรือสร้างแบบจำลอง เพื่อพยากรณ์หรือตีความโดยอ้างอิงจากข้อมูลที่มีอยู่ หรือสามารถออกแบบเลือกใช้หรือประยุกต์วิธีการจัดทำแบบจำลองต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้องเหมาะสม เป็นต้น 3. องค์กรวิจัยและนวัตกรรม ระบบขององค์กรต้องสนับสนุนให้เกิดการสร้างนวัตกรรม ซึ่งนวัตกรรมในที่นี้ ควรเป็นไปตาม โมเดลนวัตกรรม 3 I” ที่ผมได้เสนอไว้เมื่อ 5 ปีที่แล้ว กล่าวคือ มี 3 องค์ประกอบ ได้แก่

  1. นวัตกรรมความคิด (ideation innovation) อันเป็นได้ทั้งจุดเริ่มต้นนวัตกรรมและเป็นนวัตกรรมในตัวเอง ซึ่งเป็นพื้นฐานสามารถต่อยอดสู่นวัตกรรมสิ่งปฏิบัติ
  2. นวัตกรรมสิ่งปฏิบัติ (implementation innovation) เป็นสิ่งที่สามารถจับต้องหรือมองเห็นได้ เป็นรูปธรรม หรือ ถูกนำไปปฏิบัติ เช่น สิ่งประดิษฐ์ทางวิทยาศาสตร์ สังคม การบริหารจัดการ การจัดระบบการอยู่ร่วมกัน โดยอาจอยู่ในรูปกระบวนการ วิธีการ มาตรการ ผลิตภัณฑ์ หรือผลงาน
  3. นวัตกรรมผลกระทบ (impact innovation) หมายความว่า นวัตกรรมที่ดีต้องมีพลังสร้างผลกระทบที่ดีงามให้เกิดขึ้น ทั้งในระดับปัจเจกบุคคล ระดับหน่วยงาน และระดับองค์กร ระดับชุมชน ระดับสังคมประเทศชาติ

ตัวอย่างแนวทางส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมในองค์กร ได้แก่ การสนับสนุนจากผู้นำระดับสูงให้พนักงานกล้าคิดกล้าทำสิ่งใหม่ การประสานความร่วมมือ ระดมสมอง แลกเปลี่ยนความคิดเห็นข้อมูล การลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา การประเมินผลงานด้านนวัตกรรมที่ได้ลงทุนไป การให้รางวัลจูงใจกับบุคลากร โดยเฉพาะการยกย่องให้เกียรติ รวมทั้งติดตามการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าอย่างใกล้ชิด เช่น สตาร์บัคจัดทริปไปยังภูมิภาคต่างๆ ทั่วโลก เพื่อศึกษาวัฒนธรรมการดื่มกาแฟของแต่ละเชื้อชาติ เป็นต้น

4. องค์กรเรียนรู้ตลอดชีวิต เนื่องจากเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรจึงต้องตามให้ทันการเปลี่ยนแปลง แนวทางการสร้างองค์กรเรียนรู้ตลอดชีวิต เช่น การสร้างระบบจัดการความรู้ในองค์กร เพื่อให้มีการรวบรวม สะสม จัดระบบ แบ่งปัน ถ่ายทอดความรู้ ซึ่งเป็นการเปิดโอกาสให้ทุกคนเข้าถึงแหล่งความรู้ขององค์กร องค์กรควรมีการจัดการฝึกอบรมและจัดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และการสร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ เช่น สร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมให้คนนำข้อผิดพลาดของตนเองมาแบ่งปัน หรือออกแบบให้สำนักงานเป็นแหล่งเรียนรู้ การประเมินผลบุคลากร จากการเข้าร่วมกิจกรรมการเรียนรู้ เป็นต้น 5. องค์กรพลวัตร คือ องค์กรที่มีความยืดหยุ่น สามารถปรับตัวได้เร็ว เนื่องจากเทคโนโลยีและภาวะการแข่งขันมีการเปลี่ยนแปลงเร็ว วงจรชีวิตของสินค้าและบริการสั้นลง ลูกค้าต้องการการตอบสนองอย่างรวดเร็ว และมีความต้องการเฉพาะเจาะจง

ลักษณะองค์กรพลวัตร คือ

  1. มีโครงสร้างแนวราบ (Horizontal structure) เพื่อลดขั้นตอนการบังคับบัญชา เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ จากการสั่งการและควบคุมเปลี่ยนเป็นใช้ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (mutual trust based) เป็นหลัก เน้นการกระจายอำนาจ มีความยืดหยุ่นและความคล่องตัว
  2. มีโครงสร้างเฉพาะกิจ (Adhocracy) ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญและมีความรู้มารวมตัวกัน ทีมงานอาจมาส่วนต่างๆ ของโลกมาทำงานร่วมกัน เพื่อทำงานแบบภารกิจชั่วคราวหรือจัดทำโครงการให้สำเร็จ ไม่เน้นการทำงานแบบสายการบังคับบัญชาเป็นลำดับชั้นหรือการทำงานแบบเป็นทางการ เป็นโครงสร้างไม่ถาวร ขึ้นอยู่กับอายุโครงการ
  3. มีความยืดหยุ่นในบริบทกาละและเทศะ (Time and space flexibility) เนื่องด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศที่เชื่อมต่อสถานที่ทำงาน บ้าน พื้นที่ทางสังคมและสมาร์ทโฟนของแต่ละบุคคล ทำให้การทำงานมีความยืดหยุ่น ทั้งด้านเวลาการทำงาน รูปแบบการทำงาน สถานที่ทำงาน จึงสามารถเปิดโอกาสให้บุคลากรทำงานได้จากทุกที่โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (Work force mobility)

6. องค์กรเครือข่าย เป็นความร่วมมือระหว่างองค์กรหลายแห่งในรูปแบบต่างๆ โดยเชื่อมโยงกิจกรรมหรืองานที่แต่ละองค์กรต้องการ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการดำเนินการ ค้นหาทรัพยากรใหม่ๆ จากทั่วโลก เกิดการคิดสร้างสรรค์มากขึ้น และมุ่งเน้นดำเนินกิจกรรมบนฐานสมรรถนะที่เป็นจุดแกร่งของแต่ละองค์กร ทำให้การบริหารจัดการเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ มีความคล่องตัวสูง มากกว่าการทำตามลำพัง

โลกและประเทศไทยกำลังเปลี่ยนแปลงไปในสู่เศรษฐกิจดิจิทัล องค์กรถูกบังคับให้เปลี่ยนแปลงไปด้วย การเตรียมความพร้อมจึงกำหนดความสำเร็จในการบริหารงาน ดังคำกล่าวของเบนจามิน แฟรงคลินที่ว่า “ความล้มเหลวที่จะเตรียมตัวในปัจจุบัน เท่ากับเราเตรียมตัวที่จะล้มเหลวในอนาคตที่จะมาถึง”

ผมหวังว่า ทุกท่านจะสามารถกลับไปเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ตนเองอยู่เพื่อเข้าสู่ยุคเศรษฐกิจดิจิทัล ได้อย่างประสบความสำเร็จ

ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ
คอลัมน์ : ดร.แดน มองต่างแดน
ศ.ดร.เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์
นักวิชาการอาวุโส มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
ประธานสถาบันอนาคตศึกษาเพื่อการพัฒนา (IFD)
อีเมลนี้จะถูกป้องกันจากสแปมบอท แต่คุณต้องเปิดการใช้งานจาวาสคริปก่อน http://www.kriengsak.com














แก้ไขล่าสุด ใน วันอาทิตย์ที่ 14 มกราคม 2018 เวลา 19:56 น.
 


หน้า 8 จาก 390
Home

About Us

ศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ (ศบม.) เป็นองค์กรที่พัฒนาและจัดทำโครงการเพื่อทำประโยชน์ให้สังคม เป็นองค์กรสนับสนุนการดำเนินงานของภาครัฐ ช่วยแก้ปัญหาผู้ประกอบการภาคธุรกิจบริการที่ขาดแคลนบุคลากรที่มีมาตรฐานในการให้บริการ
อ่านเพิ่มเติม

มูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์

 iHDC Profile ย่อ 4 ธ.ค.2560
ใบสำคัญแสดงการจดทะเบียน การเปลี่ยนแปลงกรรมการของมูลนิธิ
เอกสารประชาสัมพันธ์ โครงการ HMTC.pdf
เอกสารแนะนำโครงการ HMTC 1.pdf
เอกสารโครงการ HMTC 2 คุณสมบัติผู้เข้าร่วมโครงการ.pdf
iHDC นิติบุคคล.pdf
iHDC บุคคล.pdf
iHDC บุคคลเครือข่าย.pdf
รายงานการประชุม 6 มีนาคม 2560.pdf
ข้อบังคับมูลนิธิ
บัญชีรายชื่อกรรมการ 15 มีนาคม 2560 ลงนาม
ใบสำคัญแสดงการจดทะเบียนจัดตั้งมูลนิธิ
Ihdc-Profile and Roadmap 2016-2019 Mar 23 2560.pdf
รายงานการประชุมใหญ่คณะกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ 2559.pdf
คำสั่งแต่งตั้งคณะอนุกรรมการ สาขาวิชาชีพ.pdf
รายงานการประชุมใหญ่วันที่ 18 ธ ค 2558 v 3.pdf
รายงานการประชุม วันที่ 24 ธันวาคม 2557 updated 4 มีนาคม 2558.pdf
iHDC Profile.pdf
iHDC-invitation Letter.doc
iHDC-Member Form Thai.doc
iHDC-Member Form English.doc
รายงานการประชุมกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ วันที่ 15 มกราคม 2556 ฉบับสมบูรณ์

Login


แบบสำรวจ

สถิติเว็บไซด์

สมาชิก : 774
Content : 2147
เว็บลิงก์ : 24
จำนวนครั้งเปิดดูบทความ : 4175462

facebook

Twitter


บทความเก่า