วันที่ ๑๓ ก.พ. ๕๖ ผมไปร่วมงาน “การประชุมระดับชาติสังคมศาสตร์วิชาการครั้งที่ ๙ การวิจัยเพื่อชุมชนท้องถิ่น: พลังคนเพื่อพลังท้องถิ่น”  เพื่อไปร่วมอภิปรายเรื่อง“งานวิจัยเพื่อพัฒนาสังคม ชุมชน ท้องถิ่น ทำได้อย่างไร ทำแล้วเพื่อท้องถิ่นจริงหรือไม่ และมีความเป็นวิชาการอย่างไร”  โดยอภิปรายร่วมกับศ. ดร. อานันท์  กาญจนพันธ์  และนพ. วิชัย  โชควิวัฒน์  มี ศ. ดร. ปิยะวัติ  บุญ-หลง เป็นผู้ดำเนินการอภิปราย

เป็นการอภิปรายเพื่อตีความการบรรยายเรื่อง“วิจัยเพื่อท้องถิ่น: กรณีวิทยาลัยการแพทย์พื้นบ้านและการแพทย์ทางเลือก”โดยผศ. ดร. ยิ่งยง เทาประเสริฐ คณบดีวิทยาลัยการแพทย์พื้นบ้าน และการแพทย์ทางเลือกของ มรภ. เชียงราย

เท่ากับมีการนำเสนอกรณีตัวอย่างของความสำเร็จ ที่ถือว่าเป็นความสำเร็จสุดยอดคือจากงานวิจัยท้องถิ่นคือ เรื่องภูมิปัญญาหมอพื้นบ้านสู่การเปิดหลักสูตรระดับปริญญาตรี โท เอก  และตั้งสถาบัน  เอามาตีความว่าความสำเร็จนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร  และมีคุณค่าอย่างไรต่อสังคม

ที่จริงดร. ยิ่งยงท่านได้ตีความให้แล้ว  ว่าจะให้งานวิจัยท้องถิ่นส่งผลไปถึงขั้นรับใช้สังคมต้องการปัจจัยสำคัญ ๕ ประการคือ

 

 

 

๑.  ต้องมีความต่อเนื่องอย่างเป็นกระบวนการ  และมีระยะเวลายาวนานพอที่จะสร้างผลกระทบแนวดิ่ง (โครงสร้างและนโยบายรัฐ)  และแนวราบ (เครือข่ายภาคีและชุมชน)

 

 

๒.  ต้องก่อให้เกิดผลกระทบที่เป็นรูปธรรมและสัมผัสได้ทั้งมูลค่าทางเศรษฐกิจ  และคุณค่าทางสังคมวัฒนธรรม

 

 

๓.  เอื้อต่อการเรียนรู้และปรับตัวของผู้ร่วมวิจัยและผู้เกี่ยวข้อง  จนมีผลต่อการปรับเปลี่ยนสถานะทางเศรษฐกิจและสังคมวัฒนธรรม

 

 

๔.  องค์ความรู้ที่ได้ต้องได้รับการยอมรับจากผู้มีส่วนได้เสียทุกภาคส่วน  และสามารถขยายผลเชิงระบาดได้โดยอัตโนมัติ

 

 

๕.  มีปัจจัยที่เป็นองค์ประกอบของชุดโครงการวิจัยเหมาะสมครบถ้วน  คือหัวหน้าโครงการ  แหล่งทุนสนับสนุนทีมวิจัย  การเคลื่อนงาน  และผู้ร่วมวิจัยทุกภาคส่วน  มีพฤติกรรมการดำเนินการเหมาะสมสอดคล้องกัน

 

ผู้สนใจอ่านบทความเรื่องจาก ... ชุดโครงการวิจัยพัฒนาการแพทย์พื้นบ้านล้านนาและชนเผ่าสู่กระแสวิจัยรับใช้สังคม “กรณีวิทยาลัยการแพทย์พื้นบ้านฯ” ซึ่งคงต้องขอจากมรภ. เชียงรายเอาเอง  เพราะผมแนะให้เอาบทความนี้ขึ้นเว็บก็ไม่เห็นเอาขึ้น  หรืออ่านข่าวนี้ซึ่งไม่มีรายละเอียดเชิงวิชาการ

ผมสนใจคำพูดของดร. ยิ่งยงว่า ในการทำวิจัยชุดนี้ได้เกิดผล หรือข้อค้นพบที่คาดคิดไม่ถึงหรือไม่มั่นใจว่าจะเกิดขึ้นได้จริง  ถึง ๑๐ ประการ  ในเวลา ๑๐ ปี  ได้แก่

 

 

 

๑.  เกิดขบวนการสังคายนาองค์ความรู้หมอเมืองในรอบ๗๕๐ปีของประวัติศาสตร์ล้านนา

 

 

๒.  เกิดกระบวนการวิจัยแบบมาราธอน“วิจัยไป - เสียชีวิตไป”

 

 

๓.  จากความรู้พื้นบ้านสู่ปริญญาตรี-โท - เอก

 

 

๔.  เกิดวิทยาลัยการแพทย์พื้นบ้านฯสถาบันอุดมศึกษาการแพทย์แผนไทยที่เป็นหน่วยราชการระดับภาควิชา

 

 

๕.  จากวิถีชีวิตชุมชนสู่สปาพื้นบ้านล้านนา  สร้างเศรษฐกิจชาติ

 

 

๖.  จากหมอพื้นบ้านสู่โรงพยาบาลการแพทย์แผนไทย

 

 

๗.  จากการแพทย์พื้นบ้านสู่สภาวิชาชีพการแพทย์แผนไทยภายในหนึ่งทศวรรษ  เป็นการปลดแอกหมอพื้นบ้านให้พ้นสภาพหมอเถื่อน

 

 

๘.  จากTM สู่การแพทย์ทางเลือกของWHO  และากICH สู่การขึ้นทะเบียนมรดกวัฒนธรรมทางภูมิปัญญาของUNESCO

 

 

๙.  จากเครือข่ายการแพทย์พื้นบ้านลุ่มน้ำโขง(GMS – TM) สู่ASEAN

 

 

๑๐.  ฟื้นฟูบทบาทการรักษาอาการอาพาธของพระสงฆ์โดยหมอชีวกโกมารภัจจ์ผ่านศิษย์แพทย์แผนไทยในปัจจุบัน

 

อ่านรายละเอียดได้จากเอกสารฉบับเต็ม ได้จากบทความที่ต้องขอจาก มรภ. เชียงราย

ผมได้โอกาสบอกที่ประชุมว่า นักวิจัยที่เก่งจะมีความสามารถตรวจจับข้อค้นพบที่ไม่คาดคิดไว้ก่อนได้   ที่เรียกว่าการค้นพบโดยบังเอิญ (serendipity)   และทำให้ได้ผลงานวิจัยที่แปลกใหม่มีนวัตกรรม อย่างไม่คาดคิด   คุณหมอวิชัยจึงเติมตัวอย่างการค้นพบยาเพนนิซิลลินเป็นตัวอย่างของserendipity ในการวิจัย

ผมชี้ให้เห็นว่าหากไม่ใช่คนที่มีความรู้หลายศาสตร์อย่างดร. ยิ่งยง (ที่เรียนก่อนปริญญาตรีสาขาครู  ปริญญาตรีเคมี  โทโภชนาการ  และเอกมานุษยวิทยาการแพทย์) จะไม่สามารถตรวจจับผลวิจัยที่ไม่คาดคิดเอามาต่อยอดไปสู่ความสำเร็จยิ่งใหญ่ได้  จึงขอแนะนำนักวิจัยรุ่นหลังให้กล้าเรียนและทำงานข้ามสาขาวิชาเดิมของตน

ผมอภิปรายตอบคำถามแรกว่า“งานวิจัยเพื่อพัฒนาสังคมชุมชนท้องถิ่นทำได้อย่างไร”  โดยเสนอว่าทำโดย (๑) ตั้งเป้า  ทำงานวิจัยที่มีความสำคัญสูง  กรณีนี้คือการพัฒนาระบบดูแลสุขภาพ  ด้วยภูมิปัญญาท้องถิ่น  ซึ่งเป็นช่วงจังหวะเวลาที่เหมาะสม  เพราะองค์การอนามัยโลกก็หันมาให้ความสำคัญต่อเรื่องนี้  (๒) มีการประมวลและประเมินองค์ความรู้เดิมที่เรียกว่าสังคายนา  เอามาใช้ต่อเฉพาะความรู้ที่พิสูจน์แล้วว่าได้ผล  โดยกระบวนการจัดการความรู้  คือนำความรู้ไปผ่านการใช้จริงยืนยันโดยผลที่ได้  และตีความโดยความรู้เชิงทฤษฎี  เป็นการจัดการความรู้ด้วยวงจรSECI ผ่านการหมุนเกลียวความรู้ระหว่างTacit Knowledge กับExplicit Knowledge ผ่านการนำไปใช้งานจริงหรือการปฏิบัติ  จุดสำคัญคือการมียุทธศาสตร์หรือท่าทีที่ถูกต้อง

ท่าทีที่ผิดคือ การนำเอาความรู้ท้องถิ่นไปรับใช้ความรู้สากล  แต่ ดร. ยิ่งยงใช้ท่าทีที่ถูกต้อง คือใช้ความรู้ท้องถิ่นที่เป็นความรู้ปฏิบัติเป็นฐาน  เอาความรู้สากล (ส่วนที่เหมาะสม) มาพิสูจน์หรือตีความความรู้ท้องถิ่น  ทำให้ได้ความรู้ที่หนักแน่นและแม่นยำขึ้น

(๓) เข้าสู่หลักสูตรการศึกษา  และการยกระดับคุณภาพและการยอมรับการแพทย์พื้นบ้านส่วนที่ผ่านการสังคายนา  และ (๔) เกิดการจัดตั้งสถาบันเป็นกลไกของความต่อเนื่องยั่งยืน

ต่อคำถามว่า“เป็นประโยชน์ต่อท้องถิ่นหรือไม่”ไม่ต้องตอบเพราะเห็นประจักษ์อยู่แล้ว

ส่วนคำถามว่า“มีความเป็นวิชาการอย่างไร”  ตอบได้เป็น ๒ นัย  คือหากต้องการลากเข้า“ความเป็นวิชาการ” ที่ยอมรับให้เป็นผลงานวิชาการที่นำไปขอตำแหน่งทางวิชาการได้  ตามเกณฑ์กพอ. (ซึ่งเป็นสมมติ)  ก็ต้องเขียนอธิบายความรู้ที่ได้จากโครงการตั้ง และตอบคำถามWhy และHow เพื่อเผยแพร่และต่อยอดความรู้ที่มีอยู่แล้ว  และผ่านกระบวนการpeer review ก็จะเป็นผลงานวิชาการ  ถ้าไม่ทำขั้นตอนนี้ก็จะได้ผลงานพัฒนาหรือผลงานสร้างสรรค์ยังไม่เป็นผลงานวิจัย

นัยที่ ๒ คือ  ผลงานนี้เป็นผลงานสร้างสรรค์ยิ่งใหญ่อย่างแน่นอน  พิสูจน์ด้วยคุณค่าในตัวของมันอยู่แล้ว  ในแง่คุณค่าที่แท้จริงไม่จำเป็นต้องมี กพอ. มารับประกัน

วิจารณ์ พานิช

๑๔  ก.พ. ๕๖

บริหารเวลาอย่างไร

คุณเชื่อหรือไม่ค่ะว่า คนเก่งจะต้องเป็นคนที่ทำงานหลายอย่างได้ หรือเป็นคนที่มีทักษะหลากหลาย รอบด้าน ที่เรียกว่า Multi Skills อลิสเชื่อค่ะว่าการเป็นคนเก่งนั้นจะต้องไม่ยึดติดกับการทำงานเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง คนเก่งต้องสามารถรับผิดชอบงานได้หลากหลายประเภท รวมถึงการเป็นผู้รู้จักสร้างสมดุลของชีวิตให้กับตนเองได้อีกด้วย

                อลิสขอเม้าท์เรื่องของเพื่อนสนิทคนหนึ่งที่ยอมรับว่าเขาเป็นคนเก่งทีเดียว เนื่องจากเพื่อนคนนี้นอกจากจะทำงานประจำแล้ว เขายังเป็นนักแต่ง / แปลหนังสือ เขียนเรื่องสั้น เป็นนักพูด รวมถึงการแบ่งเวลาสำหรับการศึกษาต่ออีกด้วย และเท่าที่ทราบข้อมูลจากเพื่อนคนนี้ว่า เขาเพิ่งได้โปรโมตให้เป็นผู้จัดการ เหตุเพราะผลงานของเขาเป็นที่โดนใจของหัวหน้างาน … แน่นอนว่า ผู้ที่จะทำงานได้หลากหลายอย่างเช่นเพื่อนคนนี้ได้ ทักษะหนึ่งที่สำคัญนั่นก็คือ “ การบริหารเวลา ”

                พบว่าผู้ที่รู้จักบริหารเวลาให้ดีจะเป็นผู้ที่สามารถบริหารจัดการกับภาระงานที่แตกต่างกันได้ รวมถึงเป็นผู้ที่มีสมดุลของชีวิต สามารถจัดสรรเวลาให้กับครอบครัว เพื่อน และตัวเอง ทั้งนี้การบริหารเวลาให้ประสบผลสำเร็จได้นั้นมีเทคนิคหรือหลักปฏิบัติง่ายมากค่ะ ดังต่อไปนี้

กำหนดจุดเริ่มต้นและสิ้นสุดของงาน

                คุณต้องวิเคราะห์ว่างานแต่ละอย่างที่ได้รับมอบหมายให้ทำนั้นจะต้องใช้เวลานานเท่าไร เพื่อจะได้กำหนดระยะเวลาในการทำงานว่าควรจะเริ่มต้นทำและต้องทำให้เสร็จโดยใช้ระยะเวลาเท่าใด เช่น จัดพิมพ์รานงานยอดขายประจำเดือนสรุปให้ผู้บริหาร จะใช้เวลาประมาณ 1 ชั่วโมง โดยเริ่มตั้งแต่ 09:30-10:30 น . ทั้งนี้การกำหนดช่วงเวลาทำงานของตัวคุณเองนั้นขอให้วิเคราะห์ถึงความสามารถและศักยภาพของตนเองก่อน ไม่ควรกำหนดให้ช้าจนเกินไป เพราะนั่นหมายความว่าจะทำให้คุณมีเวลาที่จะบริหารจัดการกับงานอื่น ๆ ช้าตามไปด้วย

จงคิดเสมอว่า “ ต้องทำงานอย่างหนึ่งให้เสร็จ ” ก่อน

                ขณะที่เรากำลังทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งอยู่ ต้องมุ่งมั่น แน่วแน่ และคิดเสมอว่าต้องทำให้เสร็จ ต้องทำให้เสร็จ ใจอย่าเพิ่งฟุ้งซ่านหรือคิดถึงงานอื่น ๆ ที่ใจอยากจะทำ พูดง่ายๆ คือต้อง มีสมาธิในการทำงาน นั้น ๆ พบว่ามีหลายคนที่กำลังทำงานอย่างหนึ่งอยู่ แต่ใจคิดไปถึงเรื่องต่าง ๆ นา ๆ คนเหล่านี้จะไม่สามารถบริหารจัดการงานได้ตามเวลาที่กำหนด ทั้งนี้การมีสมาธิในการทำงานจะทำให้คุณรู้ตัวอยู่เสมอว่าคุณกำลังทำงานนั้น ๆ อยู่ เมื่อจิตสงบจะทำให้สมองคุณปลอดโปร่ง แจ่มใส อันเป็นที่มาของปัญญา รู้ว่างานแต่ละอย่างคุณควรจัดการด้วยวิธีการอย่างไรเพื่อให้ผลงานออกมาดีที่สุด

เร่งรีบทำงานให้ดีและเร็วที่สุดเท่าที่สามารถทำได้

                คุณไม่จำเป็นจะต้องทำงานให้เสร็จตามเวลาที่กำหนดขึ้น ในช่วงเวลาทำงานพยายามคิดเสมอว่าถ้างาน เสร็จเร็วได้ยิ่งดี การทำงานให้เสร็จเร็วกว่าเวลาที่กำหนดนั้น ผลงานต้องออกมาดีด้วย ซึ่งคุณเองควรจะต้องไตร่ตรองและตรวจสอบผลงานชิ้นนั้น ๆ ก่อนนำส่งมอบให้หัวหน้างานหรือให้ลูกค้า เพราะการทำงานได้เร็วจะทำให้คุณมีโอกาสพูดคุยกับหัวหน้างานเพื่อการปรับแก้ไขหรือการรับฟังไอเดียเพิ่มเติมจากหัวหน้างานหรือลูกค้าของตน … ต้องอย่าลืมว่า งานบางอย่างหัวหน้างานอาจต้องการปรับและเพิ่มไอเดียของตน มิใช่ทำเพียงครั้งเดียวจบ คุณจะได้มีเวลาแก้ไขและปรับเปลี่ยนได้ทัน

มอบหมายงานให้เป็น … อย่าทำงานทุกอย่างด้วยตนเอง

                คนเก่งที่สามารถทำงานได้หลากหลายนั้นไม่จำเป็นจะต้องทำงานทุกอย่างเองทั้งหมด งานบางอย่างสามารถกระจายหรือไว้ใจให้ผู้อื่นเป็นผู้ปฏิบัติแทนคุณ เพียงแต่คุณเป็นผู้วางแผน เป็นนักคิดก็พอแล้ว นั่นหมายความว่าคุณต้องเป็นผู้สอนงานให้เป็น สอนให้ผู้อื่นทำงานแทนคุณ เมื่อคุณมีแขนซ้ายแขนขวาที่เก่ง คุณเองก็จะมีเวลาในการทำงานอื่น ๆ ได้หลากหลายในเชิงของกลยุทธ์ การคิดวิเคราะห์เพื่อปรับปรุงระบบงานของตนเองและของหน่วยงานให้ดียิ่งขึ้น

                อลิสเชื่อว่าหากคุณปฏิบัติตนตามเทคนิคที่กล่าวถึงนี้ คุณจะเป็นผู้หนึ่งที่เป็นคนเก่ง ที่สามารถบริหารและจัดการเวลาให้กับการทำงาน ลูกน้อง ครอบครัว คนที่คุณรัก และตัวคุณเองได้เป็นอย่างดี

บทบาทของผู้ปฏิบัติงานในด้าน “HRD”

จากการที่องค์การหลายแห่งได้ตระหนักถึงความสำคัญของการปรับปรุง การเพิ่มและพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรในองค์การ จึงทำให้งานด้านการพัฒนาบุคลากรหรือ Human Resource Development : HRD ได้รับความสนใจและผู้บริหารระดับสูง CEO, Managing Director หรือ President ได้ตระหนักถึงความสำคัญของงานดังกล่าวมากยิ่งขึ้น พบว่ามีองค์การหลายแห่งได้จัดตั้งงานดังกล่าวนี้เป็นหน่วยงานเฉพาะขึ้น มีชื่อเรียกแตกต่างกันไป เช่น ศูนย์การเรียนรู้ (Learning Center), ฝ่ายบริหารผลการดำเนินงาน (Performance Management Department), ฝ่ายพัฒนาขีดความสามารถของพนักงาน (Competency Development Department) หรือฝ่ายพัฒนาองค์กร (Organization Development Department) เป็นต้น ซึ่งงานการพัฒนาบุคลากรนั้นมีความหมายและบทบาทมากไปกว่าการฝึกอบรมพนักงานเท่านั้น ปัจจุบันยังมีองค์การหลายแห่งความใจผิดคิดว่าการพัฒนาบุคลากรก็คือการฝึกอบรม จึงทำให้เกิดเป็นฝ่ายฝึกอบรม (Training Department) ขึ้นในองค์กรมีหน้าที่ในการจัดหาหลักสูตรการฝึกอบรมที่เหมาะสมให้กับบุคลากรในองค์การ มีบทบาทแต่เพียงให้คำแนะนำถึงหลักสูตรที่จำเป็นเพื่อเพิ่มพูนขีดความสามารถและศักยภาพของพนักงานเท่านั้น
               บทบาทของการพัฒนาบุคลกรไม่ใช่เป็นแค่การจัดหาโปรแกรมการฝึกอบรมที่เหมาะสม การควบคุมดูแลให้บริษัทปฏิบัติตามข้อกำหนดของระเบียบข้อบังคับของกรมพัฒนาฝีมือแรงงานเท่านั้น Dave Ulrich (1997) อ้างถึงในหนังสือ Transforming HR: Creating Value through People ปี 2005 ได้กล่าวถึงบทบาทของการนักทรัพยากรมนุษย์ไว้ดังนี้

               
Administrative Expert : การเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านงานธุรการ งานบริหารจัดการในเรื่องทั่วๆ ไปที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ซึ่งมีองค์การบางแห่งเรียกบทบาทดังกล่าวนี้ว่าเป็น Functional Expert เป็นผู้เชี่ยวชาญในงานด้าน HRD ทั้งนี้ลักษณะของการเป็น Administrative Expert นั้น ได้แก่

1. เชี่ยวชาญในงานด้านเอกสาร และการติดต่อประสานงาน :บุคคลเหล่านี้จะมีภารกิจหน้าที่ในการรวบรวม จัดเตรียม และจัดทำเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร เช่น การจัดเตรียมแบบฟอร์มการจัดฝึกอบรม   ภายในให้กับหน่วยงานอื่น ๆ ในกรณีที่มีการร้องขอเกิดขึ้น หรือการจัดเตรียมเอกสารเพื่อยื่นกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน หรือการจัดทำเอกสารในรูปแบบ Power Point เพื่อนำเสนอผลงานและความคืบหน้าในงาน HRD ในการประชุมผู้บริหาร หรือในการประชุมกับกลุ่มผู้บริหารของสายงานต่างๆ รวมไปถึงการติดต่อกับวิทยากร ผู้เข้าสัมมนาในการจัดฝึกอบรมในแต่ละครั้ง การประเมินผลความพึงพอใจของผู้เข้าอบรมว่ามีความพึงพอใจในหลักสูตร วิทยากร สถานที่จัดอบรม อาหารว่าง และอาหารกลางวันมากน้อยแค่ไหนบ้าง
2. เชี่ยวชาญในงานด้านกฎระเบียบ หลักการ และแนวนโยบายการพัฒนาบุคลากรในองค์การ:บุคคลเหล่านี้จะมีภารกิจหน้าที่ในการวางกฎระเบียบที่จำเป็นเพื่อให้บุคลากรในองค์การมีมาตรการหรือบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันในพัฒนาบุคลากรของตนเอง เช่น ระเบียบในการขอเข้ารับการฝึกอบรมภายใน ระเบียบในการขอทุนการศึกษา เป็นต้น รวมถึงการตอบข้อซักถามจากองค์การจากภายนอก  และพนักงานภายในองค์การเกี่ยวกับหลักสูตรการฝึกอบรมที่เปิดสอนภายนอก หรือภายในที่หน่วยงานพัฒนาบุคลากรจัดให้มีขึ้น
3. เชี่ยวชาญในด้านเทคโนโลยี : เป็นคนที่ทำหน้าที่ในการนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในงานพัฒนาบุคลากร การจัดหาหรือพัฒนาซอฟแวร์มาใช้เพื่อให้งานพัฒนาบุคลากรเป็นไปอย่างรวดเร็วขึ้น เช่น การนำ IT มาใช้ช่วยออกแบบระบบการขอฝึกอบรมผ่านภายในหรือภายนอกองค์การ การผลิตสื่อการสอนผ่านระบบคอมพิวเตอร์ที่เรียกว่า E-Learning การตอบข้อซักถามและช่วยเหลือให้พนักงานในองค์การสามารถใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ในด้านการพัฒนาบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น หากพนักงานไม่สามารถเปิดใช้ระบบ E-Learning ที่บริษัทจัดให้มีขึ้น บุคคลที่ทำหน้าที่ดูแลระบบงานนี้จะต้องเข้าไปแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากระบบ E-Learning นั้น
4. เชี่ยวชาญในด้านการเตรียมข้อมูล บทวิเคราะห์ วิจัย : มีหน้าที่ค้นคว้าวิจัย หาข้อมูลทางวิชาการ เช่น บทความ บทสัมภาษณ์ บทวิจัย หรือแม้กระทั่งข่าวสารที่เป็นประโยชน์ในเรื่องการพัฒนาบุคลากร เพื่อนำส่งให้กับผู้บริหารในหน่วยงาน พนักงานที่สนใจ และบุคลากรที่ทำงานอยู่ในหน่วยงาน HR เองด้วยกันเองอ่านและนำมาแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน รวมถึงการดูแลข้อมูลข่าสารที่จะนำไปลงใน Intranet ของบริษัท ซึ่งเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาขีดความสามารถและเพิ่มศักยภาพของบุคลากรภายในองค์การ

               อย่างไรก็ตามความเชี่ยวชาญในด้านต่างๆ  ที่กล่าวถึงข้างต้นนั้น เป็นเพียงแค่งานประจำวันที่นักพัฒนาบุคลากรรับผิดชอบ ถือได้ว่าเป็นบทบาทเบื้องต้นที่สนับสนุนให้งานพัฒนาบุคลากรตอบสนองต่อธงหรือเป้าประสงค์ที่องค์การกำหนดขึ้น ซึ่งนักพัฒนาบุคลากรทั้งหลายควรจะสำรวจตนเองในตอนนี้ว่ามีบทบาทหน้าที่อย่างไรในการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ทำหน้าที่ในฐานะผู้เชี่ยวชาญงานประจำหรือไม่ ถ้าใช่องค์การของท่านกำลังตกอยู่ในภาวะอันตราย ซึ่งท่านเองจะต้องกลับมาปฏิรูปบทบาทของตนเองที่ไม่ใช่เพียงแค่การเป็น Administrative Expert เท่านั้น ที่จะทำให้องค์การอยู่รอดได้เพียงแค่ปัจจุบัน แต่หากองค์การต้องการความเจริญเติบโตต่อไปในอนาคต การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้น นักพัฒนาบุคลากรจะต้องปรับเปลี่ยนบทบาทตนเอง ขยับฐานะไปเป็น Employee Champion, Strategic Partner และ Change Agent ซึ่งผู้เขียนจะนำเสนอในบทความตอนถัดไป ... พบกันในฉบับหน้าค่ะ

ในบทความฉบับที่แล้ว ได้กล่าวถึงบทบาทของนัก HRD ที่มุ่งเน้นในเรื่องของ Expert Administration ที่เน้นนัก HRD เชิงรับมากกว่าเชิงรุก ทั้งนี้นัก HRD มิใช่เป็นเพียงแค่ผู้เชี่ยวชาญที่เก่งในงานเอกสาร งานติดต่อประสานงานเท่านั้น อีกบทบาทหนึ่งที่นัก HRD จะต้องมีก็คือ “Employee Champion”

               Employee Champion:บทบาทของนัก HRD นั้นจะต้องเป็นตัวแทนของฝ่ายบริหารในการหาวิธีการทำให้พนักงานในองค์การเกิดความผูกพัน ความจงรักภักดี และความพร้อมที่จะทุ่มเทความรู้ ความสามารถในการทำงานให้เกิดผลงาน ในปัจจุบันนี้บทบาทดังกล่าวจะเป็นที่รับรู้กันในฐานะของผู้สนับสนุน หรือ Employee Advocate (EA) และนักพัฒนาให้เกิดทุนมนุษย์ในองค์การ หรือ Human Capital Developer (HC) ซึ่งบทบาทดังกล่าวนี้มีส่วนช่วยผลักดันให้นัก HRD จะต้องหาวิธีการทำอย่างไรให้พนักงานในองค์การเกิดความพึงพอใจ ไม่ว่าจะเป็นความพึงพอใจในระบบการบริหารจัดการงาน การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน การบริหารงานของผู้บังคับบัญชา บรรยากาศในการทำงาน เพื่อนร่วมงาน และลักษณะงาน พบว่ามีคำถามที่ท้าทายจากนัก HRD ทั้งหลายว่าจะทำอย่างไรให้พนักงานเกิดความพึงพอใจ ความรักที่จะทำงานให้กับองค์การ จะเห็นได้ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานในทุกวันนี้ก็คือ พนักงานเกิดความไม่เข้าใจ หรือเข้าใจผิดในองค์การ ไม่รับรู้ถึงเจตนารมณ์หรือความต้องการของผู้บริหาร และไม่รู้ว่า ณ ตอนนี้สถานการณ์ในองค์การเป็นอย่างไรบ้าง จึงทำให้พนักงานต่างแสวงหาหรือเกิดความต้องการจากองค์การไปต่าง ๆ นาๆ และเมื่อพวกเขาไม่ได้รับในสิ่งที่ต้องการ จึงเป็นเหตุให้พนักงานเกิดความรู้สึกเบื่อหน่าย ท้อใจ และไม่ต้องการทำงานนั้นอีกต่อไป และในที่สุดผลงานของพนักงานคนนั้นตกต่ำลง หรือไม่องค์การก็สูญเสียพนักงานเหล่านั้นไป

               การจัดระบบการสื่อสารที่ดีจึงเป็นหนทางหนึ่งในการป้องกันปัญหาที่กล่าวถึง วัตถุประสงค์เพื่อสร้างความใกล้ชิด ความสนิทสนมให้เกิดขึ้นระหว่างพนักงานกับนัก HRD ซึ่งนัก HRD จะได้ใช้ช่องทางนี้ในการสร้างความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างฝ่ายบริหารและฝ่ายพนักงาน แนวทางในการสื่อสารกับพนักงานมีได้หลากหลายแนวทาง ซึ่งผู้เขียนขอแลกเปลี่ยนช่องทางการสื่อสารเพื่อสร้างสัมพันธภาพที่ดีให้เกิดขึ้นกับพนักงาน ดังต่อไปนี้

               1.  จัด HRD คลีนิก – เป็นคลีนิกเพื่อรับฟังปัญหาของพนักงาน เพื่อให้พนักงานรับรู้ว่านัก HRD ไม่ใช่ผู้พิทักษ์ผลประโยชน์ของฝ่ายบริหารอย่างเดียว พวกเขายังเป็นตัวแทนของฝ่ายบริหารในการรับรู้ และรับฟังปัญหาจากพนักงาน เพื่อจะได้รวบรวมปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานไปนำเสนอต่อฝ่ายบริหารต่อไปได้ พบว่าองค์การบางแห่งจัด HR คลีนิกผ่านทาง Intranet ขององค์การ สามารถเขียนถามนัก HRD ในฐานะผู้เชี่ยวชาญที่มีหน้าที่ในการตอบคำถามผ่านทาง Intranet หรือติดต่อผ่านทางนัก HRD ที่เป็นที่ปรึกษาภายในองค์การได้โดยตรง

               2. จัดกิจกรรมนำไปสู่การพูดคุยกับพนักงาน – การคิดหากิจกรรมเป็นอีกช่องทางหนึ่งในการสื่อสารพูดคุยกับพนักงานเพื่อค้นหาปัญหาและความต้องการของพนักงาน ในช่วงการพูดคุยนั้นจะต้องเน้นการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ นัก HRD จะต้องสร้างบรรยากาศให้เป็นกันเองมากที่สุด องค์การบางแห่งได้คิดริเริ่มกิจกรรมพิเศษนี้ขึ้น โดยใช้ชื่อว่ากิจกรรม “คุยสบาย ๆ ยามบ่ายกับงาน HRD” หรือ “จับเข่าคุบกับงาน HRD”

               3. ใช้โอกาสในช่วงการประชุม Morning Talk– นัก HRD ควรจะตรวจสอบกำหนดการประชุมของหน่วยงานต่างๆ ในทุกเช้า เพื่อค้นหาว่ามีหน่วยงานใดบ้างที่ทำ Morning Talk กับทีมงานของตนเอง เพื่อว่านัก HRD จะได้ขอช่วงเวลาเพียง 5-10 นาทีในการพูดคุยถึงความเคลื่อนไหวของระบบงานต่างๆ ที่ถูกนำมาใช้ในองค์การ รวมถึงความต้องการของผู้บริหารที่มีต่อพนักงาน

               4. เข้าถึงพนักงานโดยตรง – หน้าที่งานของนัก HRD นั้นจะต้องทำงานเชิงรุก ไม่ใช่ทำงานเชิงรับที่คอยจะรับคำสั่งจากผู้บริหารและพนักงานในองค์การเท่านั้น นัก HRD ในองค์การจะต้องสามารถเข้าถึงพนักงานด้วยการพูดคุยกับพวกเขาโดยตรง หาโอกาสในการนั่งคุยแบบสบายๆ เพื่อสอบถามความพึงพอใจในการทำงาน สอบถามจุดมุ่งหมายในชีวิต รวมถึงความฝันหรือสิ่งที่พวกเขาอยากจะทำและอยากจะได้จากองค์การ ผู้เขียนขอแชร์ประสบการณ์จากองค์การหนึ่ง ที่นัก HRD จะกำหนดไว้ว่าในแต่ละวันจะต้องคุยกับพนักงานอย่างน้อยวันละ 1 คน  และเมื่อคุยเสร็จนัก HRD จะต้องบันทึกข้อมูลเพื่อเก็บไว้เป็น Employee Profile ของพนักงานแต่ละคนเก็บไว้

               5. จัดเวทีเปิดอภิปรายผลงานและความคืบหน้า – นัก HRD จะต้องตระหนักไว้เสมอว่า “ที่ใดมีการเปลี่ยนแปลง ที่นั่นย่อมมีการต่อต้านเกิดขึ้น และการต่อต้านยิ่งจะทวีความรุนแรงมากขึ้น หากพนักงานในองค์การขาดความเข้าใจ และไม่รับรู้ว่าระบบงานนั้นพวกเขาจะต้องมีบทบาทและมีส่วนร่วมอย่างไรบ้าง” ดังนั้นสิ่งที่นัก HRD สามารถทำได้ก็คือการเปิดอภิปรายถึงระบบงานและเครื่องมือต่างๆ ในการพัฒนาบุคลากรที่ถูกนำมาใช้ในองค์การ เพื่อให้พนักงานรับฟังและมีโอกาสซักถามในสิ่งที่ไม่เข้าใจ

               จากแนวทางทั้ง 5 ประการนี้จะทำให้นัก HRD ได้ข้อมูลจากพนักงานมากเพียงพอในการนำมาวิเคราะห์เพื่อปรับปรุงระบบงานให้ดีขึ้น รวมถึงเป็นสื่อกลางในการชี้แจงกับผู้บริหารเพื่อให้ผู้บริหารเกิดความเข้าใจถึงความต้องการและปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานในปัจจุบัน  ตลอดจนการทำงานของนัก HRD จะได้รับความไว้วางใจ ความศรัทธาในการทำงาน เป็นเหตุให้การต่อต้านจากพนักงานที่มีต่อระบบงาน HRD ลดน้อยลงไป ดังนั้นบทบาทของนัก HRD ในฐานะที่เป็น Employee Champion จึงเป็นเสมือนกาวใจที่เชื่อมสายสัมพันธ์ที่ดีให้เกิดขึ้นระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานในองค์การ

               สำหรับบทบาทของนัก HRD ยังไม่จบเพียงเท่านี้ ยังมีอีกสองบทบาทที่สำคัญซึ่งจะผลักดันให้นัก HRD สามารถขยับฐานะของตนเองที่สามารถทำให้ผู้บริหารระดับสูงในองค์การตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาบุคลากรในองค์การ นั่นก็คือ บทบาทของการเป็น Strategic Partner และ Change Agent ที่ผู้เขียนจะนำเสนอรายละเอียดของบทบาททั้งสองในบทความฉบับหน้า............ติดตามให้ได้นะคะ

แนวทางการวิเคราะห์ผลงานเพื่อการพัฒนา

ปัญหาการประเมินผลการปฏิบัติงานหลายเรื่องขององค์กรในบ้านเราที่เคยเกิดขึ้นในอดีต เช่น การประเมินที่ไม่ชัดเจน ไม่สัมพันธ์กับลักษณะงานที่ทำ วัดไม่ได้ ใช้ความรู้สึกมากเกินไป วัดแต่พฤติกรรม มีการกำหนดโควต้าของผลงาน ปรับเงินเดือนไม่สัมพันธ์กับผลงาน ฯลฯ กำลังได้รับการเยียวยา ไม่ว่าจะเป็นยาขนานที่เรียกว่า Balanced Scorecard หรือ KPI (Key Performance Indicator) หรือแม้กระทั่ง Competency ดูที่ท่าว่าน่าจะทำให้ระบบการประเมินผลงานในบ้านเราดูดีและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นแล้ว จึงทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องน่าจะหมดห่วงกับเรื่องการประเมินผลงานได้แล้ว หลายองค์กรเริ่มประชาสัมพันธ์ให้สังคมภายในและภายนอกรับทราบว่าองค์กรของเขามีระบบการประเมินผลงานที่มีประสิทธิภาพ วัดได้ โปร่งใสและเป็นธรรม

แต่...โดยส่วนตัวผมคิดว่าปัญหาที่น่าเป็นห่วงอีกอย่างหนึ่งและน่าจะสำคัญไม่แพ้กับประสิทธิภาพในการประเมินผลงานนั่นก็คือ ระบบการนำผลการประเมินไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งผมไม่ได้หมายถึง การนำผลงานไปใช้ในการปรับค่าจ้างหรือจ่ายโบนัส แต่ผมกำลังจะหมายถึง การนำผลงานไปใช้ในการพัฒนาปรับปรุงงานและการนำไปใช้ในการพัฒนาบุคลากร

ทำไมจึงคิดว่าประเด็นการนำผลการประเมินไปใช้งานจึงสำคัญ ก็เพราะว่าถึงแม้ว่าเราจะมีระบบประเมินผลงานที่ดีมีประสิทธิภาพมากเพียงใดก็ตาม แต่ถ้าขาดการนำเอาผลที่ได้ไปใช้ในการปิดรูรั่ว เสริมความแข็งให้กับองค์กร ระบบการทำงานและบุคลากรแล้ว ระบบการประเมินผลงานนั้นก็คงจะไม่มีความหมายในสายตาของนักบริหารมืออาชีพเท่าไหร่นัก เพราะการประเมินผลงานบอกเพียงว่าเราทำได้ดีกว่า เท่ากับ หรือน้อยกว่าเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ แต่อาจจะไม่บอกเราว่าทำไมเราจึงได้ผลงานเช่นนั้น ปัจจัยที่ทำให้เราประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวคืออะไร แล้วมีอะไรจะการันตีให้เราได้ว่าปีหน้าหรือปีต่อๆไปผลงานที่เคยภูมิใจยังจะคงอยู่กับเราตลอดไปหรือความล้มเหลวในปีที่ผ่านมาจะได้รับการแก้ไขปรับปรุงหรือพัฒนาให้ดีขึ้น

อยากจะให้ผู้บริหารองค์กรต่างๆที่กำลังวุ่นวายอยู่กับการพัฒนาระบบประเมินผลงานบนพื้นฐานของตัวชี้วัดต่างๆ ช่วยคิดและวางแผนข้ามช๊อตไปอีกหนึ่งขั้นนะครับ โดยการให้นโยบายหรือแนวทางแก่ผู้ที่รับผิดชอบในการพัฒนา ออกแบบระบบประเมินผลการปฏิบัติงานใหม่นี้ไปอีกหนึ่งเรื่องคือ แนวทางการนำผลการประเมินไปใช้ในการพัฒนาปรับปรุงงาน และการพัฒนาความสามารถของบุคลากร

เพื่อช่วยให้ท่านผู้บริหารในองค์กรต่างๆได้มีแนวทางในการกำหนดนโยบายเกี่ยวกับการพัฒนาระบบการประเมินผลงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ผมจึงขอเสนอแนะแนวทางการนำผลการประเมินไปใช้ในการพัฒนาคนและปรับปรุงงานดังนี้

1. กำหนดให้ทุกหน่วยงานและตำแหน่งงานมีการวิเคราะห์เชิงวินิจฉัย (Diagnosis)ผลการประเมินในรอบปีที่ผ่านมาว่าเป็นอย่างไร โดยให้แบ่งออกเป็น 2 ประเด็นหลักดังนี้

1.1 วิเคราะห์ทรัพยากร (Input)
ผลงานทุกข้อหรือทุกตัวชี้วัดฯ จะต้องวิเคราะห์ว่าทำไมผลงานจึงต่ำกว่า เท่ากับหรือดีกว่าเป้าหมาย โดยให้วิเคราะห์ว่าปัญหาหรือสิ่งสนับสนุนนั้นเกิดจากทรัพยากรอะไรบ้าง เช่น
บุคลากร ให้วิเคราะห์ว่าผลงานที่เกิดขึ้นนั้นมีผลมาจากความสามารถของบุคลากร จำนวน ต้นทุนของบุคลากรที่ใช้ในการทำงานหรือไม่ อย่างไร
            - เครื่องมืออุปกรณ์ ให้วิเคราะห์ว่าผลงานที่เกิดขึ้นนั้นมีผลมาจากความพร้อม ประสิทธิภาพของเครื่องไม้เครื่องมือในการทำงานหรือไม่ อย่างไร
            - วัตถุดิบ ถ้าเป็นเรื่องของกระบวนการผลิตสินค้าอาจจะต้องดูว่าผลงานที่เกิดขึ้นนั้นได้รับผลมาจากคุณภาพ ปริมาณ ต้นทุน ความต่อเนื่องของวัตถุดิบหรือไม่ อย่างไร
            - งบประมาณ ให้วิเคราะห์ดูว่าที่ผลงานดีหรือแย่นั้นเกิดจากงบประมาณที่ไม่เพียงพอหรือมีงบประมาณสนับสนุนดีหรือไม่ อย่างไร
นอกจากนี้อาจจะพิจารณาปัจจัยอื่นๆที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนำเข้าในกระบวนการทำงาน(Input) เช่น ปัจจัยภายนอก หน่วยงานภายในองค์กร

1.2 วิเคราะห์กระบวนการ (Process)
ปัจจัยหนึ่งที่ควรจะนำมาวิเคราะห์หลังจากผลงานเกิดขึ้นแล้วคือ กระบวนการในการบริหารระบบผลงาน ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ (Strategy) กระบวนการ (Procedure) วิธีปฏิบัติงาน (Work Instruction) หรือแม้กระทั่งรูปแบบการบริหารจัดการต่างๆที่นำมาใช้ในระหว่างปี เพื่อวิเคราะห์ดูว่าผลงานที่ดีหรือไม่ดีนั้นมีความสัมพันธ์หรือเกิดมาจากกระบวนการทำงานหรือไม่ อย่างไร

1. กำหนดผู้ประเมินทุกคนร่วมกับผู้ถูกประเมินวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยผลงานร่วมกันและมีการพูดคุยกันในระหว่างการประเมินผลงานประจำปี เนื่องจากการพูดคุยเพื่อสรุปผลงานประจำปีส่วนใหญ่มักจะพูดกันเพียงว่าผลงานในปีที่ผ่านมาของแต่ละคนเป็นอย่างไร ต่อไปนี้จะต้องมีการพูดคุยกันลึกซึ้งกว่านี้ว่าทำไมผลงานถึงต่ำกว่าเป้าหมาย เท่ากับเป้าหมายหรือดีกว่าเป้าหมาย
2. กำหนดให้ทุกหน่วยงานนำเสนอสรุปผลการวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยต่อที่ประชุมผู้บริหาร
   การกำหนดแบบนี้จะช่วยให้หัวหน้าหน่วยงานทุกหน่วยงานทำการบ้านเกี่ยวกับการประเมินผลที่รอบคอบมากยิ่งขึ้น รวมถึงจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทบทวนการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรได้อีกทางหนึ่งด้วย
3. จัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรและการปรับปรุงงานในปีต่อไป หลังจากการนำเสนอผลการวิเคราะห์ผลงานเชิงวินิจฉัยแล้ว ควรจะมอบหมายให้แต่ละหน่วยงานกลับไปจัดทำแผนเพื่อดำเนินการแก้ไขปรับปรุง รักษา หรือพัฒนาทั้งระบบการทำงานและการพัฒนาบุคลากรต่อไป
4. ควรมีการกำหนดตัวชี้วัดผลงานเกี่ยวกับการนำผลงานปีที่ผ่านมามาดำเนินการแก้ไขปรับปรุงหรือพัฒนา ถ้าองค์กรต้องการให้เกิดความมั่นใจว่าสิ่งที่ได้วิเคราะห์กันหรือมอบหมายให้ไปจัดทำแผนดังกล่าวจะเป็นจริงหรือไม่ ก็อาจจะกำหนดตัวชี้วัดผลงานหลัก(KPI) ของปีต่อไปเพิ่มอีกสักหนึ่งตัวคือ เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จในการแก้ไขปรับปรุง รักษาหรือพัฒนาบุคลากรตามที่ได้กำหนดไว้

ทั้งหมดนี้ก็น่าจะพอเป็นแนวทางให้กับผู้บริหารในองค์กรต่างๆได้นำไปบรรจุไว้เป็นวาระสำคัญอย่างหนึ่งของระบบการบริหารผลงาน (Performance Management System) ได้ เพราะการไปมุ่งเน้นวัดผลงานที่ปลายทางเพียงอย่างเดียว (Ended Results) โดยไม่เหลียวหลังกลับมามองอดีตนั้นอาจจะทำเกิดปัญหาในเชิงการบริหารจัดการผลงานในระยะยาวได้ ถ้าองค์กรต้องการให้มั่นใจว่าผลงานดีที่เกิดขึ้นนั้นเป็นของจริงไม่ใช่โชคช่วย ก็ควรจะนำเอาระบบการวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยมาใช้ในการวิเคราะห์ทบทวน ความสัมพันธ์ระหว่างผลงาน (Performance) กับสิ่งนำเข้า (Input) และกระบวนการ (Process)ในทุกๆปีครับ